Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.

Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.

Резюме

Существует много способов преодолеть поражение. Я представил вам некоторые наиболее эффективные из них, которые я сам опробовал неоднократно, и они всегда помогали мне. Мы говорили о том, как идти прямиком наверх для быстрого решения вопроса, как использовать метод личных нападок и как прикрываться чужим именем. Мы освоили азы увольнения сотрудников и найма новых. Я показал вам, как некоторым людям удается взять в свои руки контроль над организацией, а также описал философию риска. Помимо того, мы поговорили о том, как дать знать своим подчиненным, что требуется сделать, и остаться самому в стороне.

Пришло время в жизни Мастера корпоративной политики, когда ему удалось справиться с большим провалом. Если вы разобрались с основными приемами и готовы проверить их на практике, перечитайте еще раз эту главу и действуйте.

ГЛАВА 9

Держите свою стаю в подчинении

Существует множество способов управлять своими подчиненными и стимулировать их развитие. Я выбрал несколько наиболее существенных и в этой главе кратко охарактеризую их. Если вы планируете надолго задержаться в своей компании, развитие персонала будет одним из жизненно важных ключей к вашему успеху. В этой главе мы поговорим о лояльности - о том, как я ее себе представляю. Я покажу вам, как управлять честолюбивыми сотрудниками и как сформировать по-настоящему хороший коллектив за счет найма тех, кого остальные считают законченными неудачниками. Я расскажу вам, как один мой бывший босс справлялся с настырными типами, намеревавшимися слопать наш обед, а также дам вам совет, как улучшить свою жизнь за счет продвижения своих подчиненных. Я раскрою один из своих наиболее эффективных методов, с помощью которого я добиваюсь повышения результативности своих сотрудников, и продемонстрирую, как важно не выпускать персонал из-под контроля. Я расскажу вам, как пристыдить подчиненного, чтобы заставить его работать усерднее, и о том, как важно сформировать командный дух в своей организации. Лояльность вверх и вниз

Все мы - люди Президента. Генри Киссинджер

(р. 1923)

Лояльность по отношению к тем, кто стоит ниже вас, может быть вознаграждена через многие годы, даже после того, как эти люди уже не будут работать на вас. Около десяти лет назад, когда я впервые приступил к работе в большой авиакосмической компании, я увидел этот принцип в действии. Он сохраняет свою силу и сегодня.

"Что этот человек делает?" - тихо спросил я у своего друга, указывая на старика из нашего отдела, который, как мне казалось, вообще ничего не делал. Он редко появлялся на работе, а когда приходил, я ни разу не видел, чтобы он занимался чем-то конкретным. От него почти всегда попахивало алкоголем, а однажды я увидел, как он спит прямо за рабочим столом в десять часов утра.

"Все, что хочет", - ответил мне друг, который проработал в этой компании много лет. "Тут есть какие-то проблемы с дисциплиной?" - спросил я.

"Нет, он сделает все, что ты попросишь его сделать. Просто он делает это не слишком хорошо, поэтому его уже давно никто ни о чем не просит".

"А почему же его не уволят?" - спросил я и услышал следующее объяснение.

Старик был когда-то начальником отдела, причем весьма влиятельным и энергичным. Он оказался одним из первых, кто заметил потенциал нынешнего вице-президента, бывшего тогда еще совсем новичком, активно поддержал его и помог ему взобраться вверх по служебной лестнице. Вице-президент никому не позволит его уволить. Так что, поддерживая начинающего сотрудника, вы, возможно, растите будущего вице-президента компании, который даст вам работу, когда вы уже будете не в лучшей форме, - советую вам поступать по отношению к людям честно и порядочно. Можно ли это считать лояльностью, или это нечто другое? Вице-президент помнил об этом, и наш старик сохранял работу. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда думаю о значении слова "лояльность". Если вы даете человеку работу и защищаете его от нападок, это проявление лояльности. Если вы заботитесь о своих людях, то позднее, когда жизнь станет для вас трудной и у вас уже не будет сил защищать самого себя, вы не останетесь в одиночестве и выброшенным на улицу.

Честолюбивые сотрудники

Честолюбие надувается так же легко, как мыльный

пузырь.

Эдмунд Бёрк (1729-1797)

Обычно сотрудники воспринимают самих себя совершенно не такими, какими их видит руководство. Старая поговорка из области производства отлично определяет эту ситуацию:

Если бы вы могли купить человека за то, чего он стоит, и продать его по той цене, которую он сам себе дает, вы стали бы богатым, даже если бы эта продажа оказалась единственной.

Как вести себя руководителю, если его сотрудник честолюбив и амбициозен сверх всякой меры? Мой ответ один: уклоняться.

Сотрудник: Я хочу получить освободившееся место руководителя данного проекта.

Уклончивый руководитель: Хорошо. Я подумаю об этом, вы, несомненно, будете одним из основных кандидатов.

Обратите внимание на то, как этот руководитель управляет ситуацией. Во-первых, он не сказал сотруднику, что уже подобрал кандидата на освободившееся место и это другой человек. Во-вторых, он не сказал, что этот сотрудник не заслуживает повышения и нет никакой возможности всерьез обсуждать его как кандидатуру на данное место. В-третьих, руководитель ничего не пообещал сотруднику кроме того, что подумает о нем как о кандидате.

Как управлять ситуацией, если вы выбрали другого претендента, а ваш сотрудник приходит к вам и выражает желание занять вакантное место? Я всегда советую быть честным - тактичным, но честным. Скажите сотруднику правду и посоветуйте, в чем ему надо улучшить себя, чтобы в следующий раз оказаться готовым к продвижению, но обязательно аргументируйте свой ответ. Кроме того, его изменение в указанном направлении само по себе не гарантирует быстрого продвижения - это может стать лишь результатом сочетания его реальных способностей, того, как эти способности оцениваются со стороны, и объективных обстоятельств. Хотите увидеть это в действии? Советую вам вернуться к разделу об имидже корпоративного политика в главе 1. Это имеет непосредственное отношение к той ситуации, когда я спросил своего начальника, почему не я получил освободившееся место.