Фил Портер - Съесть или быть съеденным

Нет провалов в Америке, будь то в любви или в деньгах: это

всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.

Грейл Маркус (р. 1945)

Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости - но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:

1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.

Он заполняет листок с формальным запросом.

2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.

3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот

же запрос.

4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный

офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.

5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.

6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про

граммы, должны одобрить запрос.

7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.

8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком

пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за

проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе

ни срочности дела, затем документ официально одобряется.

9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата

ет средств на закупку соответствующих материалов.

10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает средств на закупку соответствующих материалов.

11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает

средств на закупку соответствующих материалов.

12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва

тает средств на закупку соответствующих материалов.

13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств

на закупку соответствующих материалов.

14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает

средств на закупку соответствующих материалов.

Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потратить семь центов, мы должны получить подписи инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-технической части, представителя отдела финансов, представителя управления программой, работника отдела контроля за качеством, закупщика, который непосредственно будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь человек одобряют расходование семи центов! Это контроль или что?

Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать систему поставок практически недействующей, что и произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер корпоративной политики возненавидел инженерно-техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-нибудь захочет предельно затруднить осуществление определенной работы, он отлично может этого добиться. Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так много подписей, никто не несет личной ответственности за перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть контроль, но нас никто не контролирует.

Мастер корпоративной политики определяет процедуры, которым следует его организация. Если он хочет замедлить ваше продвижение или вообще временно остановить его, он в состоянии сделать это с помощью инициированных им процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы просто добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической части получать еще и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся организация ставит свои подписи - нас тут сто тридцать человек. После того как инженер соберет все сто тридцать подписей, он сможет послать документ в корпоративный офис для рассмотрения и высшего одобрения.

Позвольте привести вам еще один пример системы, направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие результаты и все усилия были заранее обречены на провал. Инженерный отдел, где я работал, контролировался корпоративным офисом. В прежние времена здесь производились все инженерно-технические работы. Но с тех пор как инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на котором мне довелось работать, имел свое конструкторское бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они должны были получать на то одобрение корпоративного офиса. Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный офис, который находился под контролем инженеров из профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже остановка производственной линии не могла ускорить выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе стороны создали систему, которая по определению не могла работать.

А что происходило с процессом внесения изменений в инженерные решения? Вся система нуждалась в серьезном ремонте. Вот как вся это выглядело на другом заводе, где я работал. Производство простаивало, все упиралось в решение инженерных проблем. В результате был создан комитет под названием "Обзор проблем", что было одобрено руководством предприятия, в целях "отсеивания несущественного". Если инженеры на производстве соглашались с тем, что это инженерная проблема и она является "существенной", и только если они были согласны, тогда собирался другой комитет под названием "Требуемые инженерные действия" (ТИД), который существовал в течение недели. Итак, была создана одна организация, затем полученная ею информация передавалась в другую организацию. Вторая нужна была в основном для того, чтобы инженеры работали не более сорока часов над решением проблемы. Если им требовалось большее время, они должны были сообщить об этом и объяснить, почему проблема не была решена за сорок часов. Постоянно возникали кровавые схватки между инженерами на производстве, которые обслуживали производственные линии, и инженерами-конструкторами, у которых было свое руководство и свой вице-президент. Как только был установлен бюджет для решения конкретной задачи, инженерно-технический персонал обязан был докладывать еженедельно и о техническом решении, и о финансовой его стороне - и так вплоть до окончательного выполнения задачи. Если инженеры-конструкторы принимали решение, не одобренное инженерами на производстве, возникали серьезные проблемы с бюджетом. Таким образом, любая задача запускалась, а затем тормозилась или вообще останавливалась, пока не приводился в порядок бюджет, все начиналось сначала, снова останавливалось и так далее, пока проблема не была решена - если ее в принципе можно было решить в такой обстановке.