Эл Райс - Маркетинговые войны

«Живи и дай жить другим» – философия кого угодно, только не IBM. Эта компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь в природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBM не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась.

Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.

В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета построили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, что означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронный цифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную машину.

Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента – Дж. Преспер Эчкерт.

Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.

В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).

Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка – контроль над самым значительным техническим открытием XX века.

Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM – устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.

Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы.

Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы – это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: «Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений».

Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах. Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: «Генерал должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все».

Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры – вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш.

Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала. И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль «Белоснежкой и семью гномами».

Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз одним из «гномов». Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.

Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.

Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов. Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих – никто.

В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была Digital Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку.

IBM делала большие компьютеры, DEC – малые. IBM продавала свою продукцию конечным пользователям, DEC – производителям оборудования. IBM занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о таковом.

Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотни других компаний.

В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров – продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных исследований, образования, управления производственными процессами и здравоохранении.

Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумела ответить на атаку. Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.

Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших секторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые, «пустые» миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и технологической поддержки?

Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4 млрд.

Hewlett– Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя -тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году «Голубой гигант» вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1.

Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться. Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.

Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.

В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный компьютер.

И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8-битных процессоров или «компьютеров в одном чипе».

Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или персональные, или домашние компьютеры.

Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать? Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику? Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?

Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.

Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.