Эл Райс - Маркетинговые войны

Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, что многие вполне интеллигентные люди не обладают качествами, присущими хорошему генералу. Из тысячи человек только один, возможно, окажется подходящим кандидатом.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал? Может ли он чему-то научиться в таких местах, как военный институт в Виргинии, Аннаполис и Вест Пойнт?

Основная характеристика генерала от маркетинга – гибкость. Не очень эффектная и не всегда почитаемая за достоинство, она необходима настолько, что ни один генерал не может рассчитывать без этого на крупную победу. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

p Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты» никогда не известны на 100%.

Вот что говорит Клаузевиц: «Большая часть полученной во время войны информации противоречива, еще большая часть лжива, а самая большая часть носит сомнительный характер».

Когда ты находишься в дыму сражения, легче всего взять и воспользоваться проверенной стратегией. Любой другой подход кажется просто верхом безрассудства. «Сделаем то, в чем мы уверены».

Иногда подобное отношение путают с силой. «Он твердо верит в свои убеждения», – обычно говорят о таком человеке. Упрямство и отсутствие гибкости – это слабость генерала, но никак не сила.

В современном маркетинге присутствует немало бессмысленного позерства. Конкурент снижает цены, а руководство говорит: «Они знают, что их продукт хуже».

Работник предлагает пойти на конкурента в атаку, а руководство ему отвечает: «Мы верим в позитивный подход, в продажу наших товаров по ценам, которые они заслуживают, а не в очернение конкурентов».

Хорошему генералу не свойственна предубежденность. Он или она серьезно взвешивает все альтернативы и выслушивает все мнения перед тем, как принять решение.

Именно гибкость его ума может затерроризировать лагерь врагов. Они никогда не знают, когда и с какой стороны ждать удара. Ужасно трудно защищаться от того, к чему ты не готов.

Ни одно другое качество не обсуждается столь активно, как мужество. Определенно, мужество необходимо маркетинговому генералу,

В чем разница между хорошим генералом и посредственным? В мужестве. У хорошего генерала имеется неограниченный запас смелости мышления, чтобы противостоять начальникам и подчиненным, настаивающим на применении иного подхода.

Хороший маркетинговый генерал должен быть открыт для всех точек зрения, однако рано или поздно наступает время, когда приходится принимать решение. В этот момент открытость должна исчезнуть, а генерал погружается глубоко в себя, чтобы найти там силу воли и мужество отстоять свое мнение.

Ли Якокка говорит об этом так: «Если бы я должен был одним словом определить все качества, формирующие хорошего менеджера, я бы сказал, что все сводится к решительности. Можно использовать самые навороченные компьютеры, обложиться цифрами и графиками, но в конце концов необходимо собрать всю информацию воедино, составить график и начать действовать».

Посредственные генералы зачастую похожи на этакого «мачо»: «Никто не может советовать мне, что нужно делать». Маркетинг их привлекает тем, что здесь явно прослеживаются параллели с военным ремеслом. Они также частенько заимствуют и военный язык, болтая о своих войсках и прорывах.

Такие охотно принимают решения, сработавшие в прошлом. Похоже, у них существует эмоциональная привязанность к прошлым решениям и стратегиям. По природе своей их привлекают обреченные предприятия. Вершиной мужества, по их мнению, является смерть за свою компанию.

Такой «мачо», тем не менее, может оказаться неплохим лидером. Лидеру не обязательно быть хорошими генералом или стратегом. Тщеславный, самодовольный человек может стать превосходной фигурой в компании, которой лидерство нужно больше, чем стратегия, где дух работников настолько низок, что любая внешняя стратегия просто не имеет шансов на успех. Такой компании в первую очередь необходим лидер, который будет вдохновлять людей.

Если вы умеете действовать, вы можете быть и хорошим лидером, и хорошим стратегом одновременно. Пат-тон, бывало, тренировал перед зеркалом «военное выражение лица».

А Ли Якокка поддерживал огонь в своих войсках такими бессмертными строчками: «У нас есть один и только один предмет желаний. Быть лучшими. А что еще остается?»

В то же время стратегия заводской работы у него была совершенно иная.

Многие консультанты любят переоценивать фактор боевого духа, полагая, что только за счет этого можно добиться маркетинговой победы. Такое утверждение неверно, а вот обратное – справедливо.

Ничто так не укрепляет боевой дух войск, как маркетинговая победа.

Веками в армии ценится мужество и отвага, и подтверждение тому – миллионы врученных медалей.

Но каким бы важным ни было бесстрашие для сражающихся бойцов, оно не является главной характеристикой командира. Генерал – это не солдат. Многие генералы пытались ими быть, и заплатили за свою опрометчивость поражением или огромными жертвами.

Взамен бесстрашия маркетинговому генералу необходима решительность. Он должен быть способен нанести в нужный момент быстрый и решительный удар. Очень часто, по мере продвижения вверх по лестнице успеха, маркетинговые генералы утрачивают это качество.

«Чем выше чин, тем реже встречается в человеке решительность», – говорит Клаузевиц. Или тем ближе отставка. Или шире возможность выбора.

Решительность становится особенно ценным качеством, когда ты находишься в самой гуще событий. Вот когда маркетинговая операция может по-настоящему выиграть от наличия командира, который умеет пришпорить лошадей.

Многие генералы от маркетинга имеют один порок. Они проявляют слишком много мужества и отваги, когда расклад не в их пользу. И слишком осторожны, когда приходит хорошая карта.

Генералы действуют масштабно. Вы, наверное, и сами ощущали, что для разработки стратегии совсем не обязательно знать все детали. По существу, к таким знатокам в высших эшелонах управления часто относятся с долей презрения. Тому, кто слишком много знает в какой-либо области, нельзя доверять масштабное планирование.