Эл Райс - Маркетинговые войны

Как изменятся шансы попадания «красных» – ведь целиться в «синих» им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9.

(Это соответствует сложности ведения «завоевательных» продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.)

После первого залпа «красные» по-прежнему превосходят «синих» числом, однако соотношение уже 7:5.

После второго залпа оно уменьшается до 5:4.

После третьего силы сравниваются – 4:4.

Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир «красных», наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет.

Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны. Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной.

Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне.

Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу – об этом вам скажет любой футбольный тренер.

Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы. Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны.

Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна – на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидирующие позиции. Тяжело все-таки свергнуть короля с его трона.

Ivory – по мылу, Campbell – по супам, Coca-Cola – по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии.

Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, – недооценка силы оборонительной позиции.

Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента.

Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов. Western Union против всех в электронной почте.

«Героизм» – это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу.

«А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну, – сказал Джордж Скотт в роли Паттона. – Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков».

В IBM нет героев. Никому не вручают медали посмертно. Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения.

Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.

«В теории, – говорит Клаузевиц, – фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности».

В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была стать неожиданной атакой. Но после перемещения миллиона человек на позиции и недели артобстрела о какой неожиданности для союзников можно говорить?

Чем масштабнее операция, тем меньше неожиданность. Маленькая компания вполне может удивить крупную выпуском нового продукта. Но вот Ford этим уже не удивит General Motors. He позволит сила трения.

Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заставали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было предостаточно заблаговременных предупреждении. Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют эти предупреждения или попросту не придают значения усилиям конкурентов.

В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и Франции о том, что он собирается сделать. И сделал 10 лет спустя.

Атакующая сторона в военном сражении не только теряет фактор внезапности, но и время, в течение которого она готовит свои войска к наступлению. До того как обороняющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут пройти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громадную выгоду.

В день, когда союзники должны были высадиться в Нормандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее усилия, добрались только 156 115 человек. Из-за проблем с транспортировкой и поставками понадобилось несколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей, необходимых для победы.

В маркетинговых атаках проблемы с транспортировкой, как правило, не возникают. Компания может доставить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько дней.

Есть другое узкое место – коммуникации. Для того чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов покупателей, могут понадобиться месяцы или даже годы. Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.

Но, желая воспользоваться этим своим преимуществом, обороняющаяся сторона должна быть начеку, готовой к появлению угрозы с любого направления.

Самые кровожадные выражения сегодняшних газет вы найдете не на страницах о международных событиях. Они в колонках о бизнесе.

«Мы их уничтожим». «Если не убьем мы, убьют нас».

«Это битва не на жизнь, а на смерть».

Нет, это вовсе не слова одного из партизан-леваков или диктатора из партии правых. Это типичные заявления трех бизнес-лидеров, говорящих о предстоящих маркетинговых кампаниях.

Язык маркетинга был заимствован у военных. Мы запускаем маркетинговую кампанию . Кампанию-прорыв.

Мы назначаем людей на более высокие должности . В дивизионах, компаниях, подразделениях МЫ рапортуем о прибылях и убытках. Иногда мы выдаем униформу .

Время от времени мы отправляемся на место , чтобы устроить смотр своим работникам. Иногда мы даже используем служебное положение в личных целях.