Юрий Лукаш - Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

– сбор информации;

– создание корпоративного хранилища данных (информации, разведсведений, прогнозов, результатов проектов БР);

– планирование и аналитика разведывательных процессов.

Куратором БР должен стать генеральный директор или как минимум его первый заместитель. Этому обстоятельству, кстати, в российских компаниях также не придается должного значения. Достаточно сказать, что и подразделения собственной безопасности нередко курируют не первые лица компаний, а те же, кого возложено кураторство решения общехозяйственных вопросов. Надо четко себе представлять, что именно руководитель компании должен ставить основные задачи БР и первым получать результаты. Если БР не позволяет взглянуть на компанию как бы сверху и одновременно со стороны, то она ничего не стоит в функциональном плане, тогда как кроме всего прочего должна выявлять узкие места, внутренние напряжения и недостатки в работе структурных подразделений компании. Поэтому подчинение БР любому из них только внесет субъективизм в результаты работы и не даст нужного эффекта. Эффективность БР достигается только при получении неискаженных, независимых результатов, которые, разумеется, не могут устроить абсолютно всех. Кроме того БР дает всей компании новые знания, которые должны как минимум распространяться в организации в части, касающейся исполнения функциональных обязанностей работниками и руководителями. Начальники различных уровней и рядовые работники неизбежно отнесутся с неприятием и непониманием к нововведению именно в силу возложенных на БР задач. Поэтому поддержка внедрения БР со стороны куратора, особенно вначале, имеет большое значение для успеха БР в компании.

Прежде, чем начинать охотиться за информацией, необходимо четко и ясно определить, какой именно информационный массив интересует, какая информация, в каком виде и объеме необходима для принятия того или иного управленческого решения и необходима ли она вообще.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором БР может состоять из одного-двух человек. Ими могут стать как новые лица, принятые специально на вновь созданные рабочие места, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Нецелесообразно функции по БР возлагать в нагрузку к уже имеющимся функциям иного рода – ничего эффективного и рационального из этого не получится и лучше вообще не начинать. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды БР может варьироваться. Вначале следует определить ключевые темы и приоритеты БР, выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Для этого организатору-координатору БР важно установить полноценный диалог с высшим руководством компании, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство компании и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору БР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства работники БР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в БР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости – сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т. п. На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям.

Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно, в частности, готовить периодический выпуск информационного бюллетеня БР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т. п. Параллельно с выполнением проектов БР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных БР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям, и организовать ее пополнение новыми сведениями, а также распространение в соответствующей части по заинтересованным структурным подразделениям компании. Для этого, кстати, с успехом можно использовать возможности автоматизированной информационной системы, если таковая, конечно, имеется. Важно, чтобы процесс не превратился в заурядную пересылку распечаток по отделам. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо продумать систему разграничительного доступа к указанной системе в целях обеспечения безопасности.

Как и любой иной проект, проект внедрения БР должен начинаться с постановки задачи руководителем компании. Причем от того, насколько полно будет сформулирована конечная цель КР, зависит ее результативность.

В принципе внедрение БР может осуществляться одним из двух способов, как то:

– путем внедрения функционирования БР в самой заинтересованной компании;

– использовать для БР возможности сторонних, специализирующихся на таких услугах, фирм.

Второй вариант очень рискованный поскольку любой проект БР для достижения эффективности нуждается в полном раскрытии цели, а результаты БР должны использоваться при принятии стратегических решений, за которыми конкуренты как раз и охотятся, а достичь желаемого им легче через посвященных сторонних лиц, нежели через работников самой компании.

Сбор, систематизация и анализ информации – это затраты. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– с какой целью, и для каких надобностей собирается и анализируется информация;

– каков будет конечный «информационный продукт»;

– для кого он делается.

В процессе функционирования БР необходимо выявить всех реальных конкурентов компании, проанализировать их деятельность и тенденции развития, выделив из несколько основных, и запустить по ним проекты БР. Причем результаты пилотного проекта по одному из основных конкурентов помогут скорректировать исполнение остальных проектов. Анализ конкурирующих компаний можно проводить по базовым критериям: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы с их стороны. На основе полученных данных следует провести сравнительный анализ на предмет сопоставления со своей компанией. Причем важно отслеживать не только реальных конкурентов, но и потенциальных.

В большинстве случаев, для сбора конкретной информации можно пользоваться вполне легальными методами, не противоречащими действующему законодательству. Для каждого способа сбора информации должна быть разработана своя методология. Главное – правильно сформулировать цели и задачи.