Владимир Довгань - Опыт предпринимателя

Единственный достоверный метод выявления потенциальных лидеров – наблюдение за людьми в течение нескольких лет. Это очень дорогое удовольствие. Подбор кадров – это серьезный бизнес с филиалами по всему миру. За кандидатуру директора торгового дома «Довгань», иностранца, компания заплатила рекрутин-говому агентству шестьдесят тысяч долларов. И это вовсе не рекорд. Бывает, на Западе за поиск кандидатов на посты топ-менеджеров платят миллионы долларов.

Тогда я все же предупредил Сергея Малычева: «Коллектив, команда -это моя жизнь, люди – самое дорогое, добрые отношения – самое главное. Пусть лучше что-нибудь не получится, но только не навредите!». Мы сидели в холле гостиницы. Я смотрел ему в глаза, и он уверил меня, что вреда нашей компании не нанесет. «Хорошо, – успокоился я. – Затея с поиском лучших людей несколько дороговата, но ничего, выдержим. Зато будем первыми!»

Реклама сделал свое дело. Две точки работали с утра до ночи. Слово «тест» тогда действовало магически. Сотни вопросов, выявляющих интеллектуальные и организаторские способности, тип характера -сангвиник, холерик и прочее... Я был на седьмом небе, считал, что опередил время и всех предпринимателей мира.

Психологи перебрали больше трех тысяч претендентов с высшим образованием, используя мощную систему отбора со своей рекламой, офисами, тестами, компьютерами, анкетами, специалистами, и предложили мне двух суперменов. Но дальше начались события, поколебавшие мою веру в подрядчиков-ученых.

Первый супермен отверг нас. Это был очень амбициозный парень. Наша компания показалась ему мала. Он действительно что-то мог и впоследствии мелькал на горизонте городского бизнеса, но не выше. Второй принял мое предложение. Я сразу командировал его в московский офис, чтобы он взял быка за рога. Но уже через неделю его пришлось уволить, потому что он оказался редкостным негодяем и ничтожеством. Вот таких людей отобрали психологи из трех тысяч тольяттинцев!

Но самое страшное случилось позже. Психологи предложили провести у нас трехдневный тренинг с «полным погружением». Я слабо представлял, что такое «полное погружение», но еще раз попросил: «Только не навредите!».

Для моей команды, не знавшей ни выходных, ни праздников, было удивительно отвлечься от работы на той дня. То один, то другой приходил с возражениями: я занят тем-то и тем-то, не могу, не получится... Мы нашли компромисс – устроить тренинг в конце недели, с пятницы по воскресенье, выехав на турбазу.

Я не мог остаться на тренинг, поскольку должен был улететь в командировку, отменить которую было невозможно. А мои соратники, принимая все за чистую монету, с азартом взялись за упражнения.

«Полное погружение» заключалось в том, чтобы довести людей до стресса, полностью раздавить, унизить, уничтожить. За три дня психологи достигли этих идиотских целей. Наверное, я, если бы не уехал, остановил этот бред. Я тогда ничего еще не знал о психологии управления, о тонкостях отношений в коллективе, но хватило бы интуиции, рабоче-крестьянской сметки, чтобы сказать: так делать нельзя!

В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось. Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке. Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...

В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не– вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники приехали с тренинга злые, заведенные.

Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям, вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания вспоминать эту историю.

После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, рабо­тающим в области человеческих отношений, а тесты и механический подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.

Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек -безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню, тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением, переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с другой, также подверженной постоянным изменениям.

Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смо­делировать поведение множества божественных созданий, вычертить верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели, полагающиеся на них, совершают большую ошибку.

Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией. После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не создав ни одной компании.

Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уверен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех конкурентов!

Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.

У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании появились два профессиональных западных менеджера.

Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями, где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их ошарашенные физиономии.