Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Когда я учился в университете Брауна, мы знали, как успеть сделать все работы и пережить сессию – нужно найти тихое место, где можно комфортно работать. В университетской библиотеке были помещения для научной работы. И единственной уважительной причиной для перерыва могла стать только сирена пожарной тревоги в момент страшной усталости. Мы стали настоящими специалистами в поиске удалённых отсеков, где никто не подумал бы нас искать. Мои излюбленные отсеки находились на пятом этаже биологической библиотеки. А один мой приятель забрался даже в склеп под Библиотекой Америки – самый настоящий склеп с останками женщины, внёсшей свой вклад в историю этого здания. Там было прохладно и, как говорил мой друг, тихо. Очень тихо.

Если вы заглянете в конференц-зал, то обнаружите троих сотрудников, работающих в полной тишине. Если добредёте до столовой после обеда, то, вероятно, увидите, как люди работают, каждый за своим столом. Некоторых из сотрудников вы не сможете найти вовсе. Люди прячутся, чтобы делать свою работу. Узнаете свою организацию? Это приговор. Экономия денег на пространстве может встать в копеечку.

Интермедия – это забавное отступление на страницах серьёзной в целом книги (ну, скажем, достаточно серьёзной).

Почему мы не можем просто измерить производительность на хороших и плохих рабочих местах и наконец ткнуть пальцем в связь между средой и эффективностью труда? Такой подход, несомненно, подошёл бы для конвейерной линии, но при замерах параметров работы более интеллектуального характера все не так очевидно. Измерение производительности работника сферы интеллектуального труда страдает из-за репутации «неточной» науки. По мнению некоторых, это немногим лучше, чем изучение неопознанных летающих объектов.

Достаточно легко спроектировать эксперимент для исследования влияния рабочего места на производительность:

• измерить объём работы, выполненной на новом месте;

• измерить стоимость выполнения этой работы;

• сравнить объём и стоимость работы на новом рабочем месте с объёмом

• и стоимостью на прежнем.

Спроектировать легко, а реализовать труднее: скажем, как оценить объём работы, проделанный при исследовании рынка, или при проектировании новой микросхемы, или при разработке новой системы займов? Может быть, в этой области и зарождаются стандарты (как это происходит в индустрии программного обеспечения), но они потребуют тщательного сбора данных на местах и накопления внутреннего опыта. Большинство организаций даже не пытается измерить объёмы проделанной интеллектуальной работы. Оценку стоимости эти организации выполняют также не очень эффективно.

Может существовать статистика общего числа часов, затраченных на решение задачи в организации, но при этом никакой информации о качестве этих часов (подробнее в главе 10). И даже если бы организации смогли измерить объёмы и стоимость работы на новом месте, то с чем сравнивать эти показатели? Руководители, вероятно, станут хмурить брови, вздыхать и заключат, что вариации в производительности находятся за пределами понимания. Однако все не так уж и плохо.

Два года назад на конференции в Лондоне я полдня общался с Томом Гилбом (Тот Gilb), автором книги «Software Metrics» (Метрики программного обеспечения) и десятков опубликованных статей по теме измерений процесса разработки. Я обнаружил, что его легко можно вывести из себя, предположив, что тот или иной аспект «измерить невозможно». Тома оскорбляла сама мысль об этом. В тот день он оказал мне любезность, высказав фундаментальную, с его точки зрения, истину об измеримости. Его мысль сразу же показалась мне столь мудрой и вдохновляющей, что я слово в слово записал её в свой дневник под заголовком «Закон Гилба»:

Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе.

Закон Гилба не гарантирует, что измерения будут бесплатными или даже дешёвыми, и они могут оказаться далёкими от идеала – но это все равно лучше, чем ничего [35].

Конечно же, производительность поддаётся измерению. Если создать группу из людей, выполняющих одинаковую или похожую работу, и дать им день на создание разумной схемы самоконтроля в целях измерения, они в результате создадут нечто, подтверждающее закон Гилба. Цифры, полученные этими людьми, позволят им регулировать собственную производительность, а также в сочетании с кружками качества или каким-либо другим способом взаимного контроля предоставят возможность учиться на методах работы коллег. Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надёжное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды.

В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности [36]. Существует даже служба оценки производительности [37], которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать.

Предположим, существует надёжный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: «Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость».

Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: «Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками?» В одном случае вы радуетесь, в другом – расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности.

Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении. Ваши конкуренты могут работать в десять раз эффективнее. Если вы не знаете об этом, то не можете принять меры. Зато рынок все поймёт. Он предпримет собственные шаги для выправления ситуации, и эти шаги будут не в вашу сторону.