Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Известные нам тесты на профпригодность в основном ориентированы на левое полушарие мозга. Дело в том, что новые сотрудники, как правило, выполняют задачи, связанные с левым полушарием. А вот то, чем они будут заниматься в своей дальнейшей жизни, в гораздо большей степени связано с правым полушарием. Руководство в частности требует целостного мышления, эвристических суждений, а также основанной на опыте интуиции. Поэтому тест на профпригодность может выявить людей, более полезных на короткой дистанции, но в будущем вряд ли успешных. Возможно, проводя тест на профпригодность, следует нанимать тех, кто его провалит.

Читая эти строки, вы вряд ли сделаете вывод, что авторы одобряют идею найма по результатам тестов на профпригодность. Из этого не следует, однако, что тесты никуда не годятся или что вам вообще не следует их применять. Тем не менее применять их следует, но не для найма. Типичный купленный или созданный вами тест на профпригодность может стать для ваших людей замечательным средством самооценки. Частая возможность оценивать себя – обязательное условие труда в жизнеспособной организации. (К этому мы ещё вернёмся в главе 24.)

Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами. Поэтому в процессе найма необходимо уделять главное внимание хотя бы некоторым аспектам социологии и человеческого взаимодействия. Мы обнаружили, что лучший способ это сделать – устроить пробы для кандидатов на места.

Идея достаточно проста. Попросите кандидата подготовить короткую, на десять или пятнадцать минут, презентацию какой-либо показательной работы, выполненной кандидатом в прошлом. Презентация может быть посвящена новой технологии и первым попыткам её применения, или же какому-то открытию из области руководства, сделанному на основании собственного опыта, или особенно интересному проекту. Предмет выбирает кандидат. Назначив дату, соберите небольшую аудиторию из тех, кто будет работать с новым сотрудником.

Разумеется, кандидат будет нервничать, возможно, даже неохотно пойдёт на подобный эксперимент. Вам придётся объяснить, что все кандидаты нервничают на пробах, и привести свои аргументы в пользу такого прослушивания: необходимо понять, какими навыками общения обладают кандидаты, а также позволить их будущим коллегам принять участие в процессе приёма на работу.

В конце прослушивания, когда кандидат уже ушёл, обсудите с присутствующими впечатления. Каждый может изложить свои соображения о том, насколько человек подходит для работы и впишется ли он в команду. И хотя в конечном итоге ответственность за принятие решение ложится на вас, информация, полученная от сотрудников, может оказаться бесценной. Что ещё важнее, любой нанятый таким способом человек приживётся в команде лучше, поскольку другие её участники тоже его выбирали.

Мой первый опыт проб был связан с наймом людей на должности консультантов и инструкторов. Свою потребность испытывать потенциальных работников я объяснял просто: я хотел понять, имеет ли каждый отдельно взятый кандидат врождённую способность объяснять простое и сложное, или же его можно научить этому, или же он никогда не сможет никому ничего объяснить. Мне также хотелось получить дополнительное заключение, поэтому я пригласил своих сотрудников, находившихся в тот момент в офисе. За пять лет мы проводили такие пробы около двухсот раз.

Мы очень быстро поняли, что прослушивание ускоряет социализацию нового сотрудника в коллективе. Успешное прослушивание стало своего рода сертификацией на роль равного. Обратное тоже оказалось верным. Если проба давала сбой, мотивация коллектива мгновенно поднималась. Все единодушно подтверждали, что набор в группу в самом деле зависит вовсе не от того, в каком настроении начальник будет читать резюме.

Предостережение по поводу проб: убедитесь, что кандидат будет говорить на тему, уместную для организации. Можно легко попасться на удочку, выслушав речь на тему из какой-нибудь левой области, например «Уход за детьми, страдающими аутизмом» или «Воздействие кислотных дождей». Вы сделаете ошибку, положившись на неотразимую страстность в речи говорящего, страстность, которой можете больше не услышать, взяв его на работу.

Эта глава начинается с неожиданной контрольной работы:

Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?

Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?

Оцените себя следующим образом: зачёт, если вы что-либо готовы ответить на оба вопроса. В противном случае незачет. Незачет получит большинство.

Говоря по справедливости, вполне возможно, что знание подобных вещей не входит в ваши обязанности. Ладно, оценим вашу контрольную повторно. Зачёт, если хоть кто-нибудь в вашей организации может дать правильные ответы на эти два вопроса. И опять большинство получит незачет. Мы избегаем измерения текучки по той же причине, по которой заядлые курильщики избегают долго и всерьёз беседовать со своими докторами о долголетии: много хлопот, а в результате все равно плохие новости.

По нашему опыту типичные показатели текучести лежат в диапазоне от восьмидесяти до тридцати трех процентов в год, что подразумевает средний срок работы сотрудника от пятнадцати до тридцати шести месяцев [53]. Предположим пока, что текучесть в вашей организации находится в середине диапазона. В среднем человек уходит, проработав немногим более двух лет. Стоимость найма нового сотрудника – от полутора до двух месячных зарплат, которые вы отдадите агенту или потратите на внутреннюю службу кадров, выполняющую ту же функцию. Сотрудник, будучи нанятым, может сразу приступить к работе над проектом, и в этом случае стоимость его рабочих часов относится в счёт стоимости проекта – и нет никаких указаний на начальные вложения. Надо заметить, что это чистой воды бухгалтерская фантастика. Все мы знаем, что новый сотрудник бесполезен в первый день или даже хуже чем бесполезен, поскольку требуется время других людей, чтобы ввести его в курс дела.

Через пару месяцев новый человек уже делает некоторую полезную работу, а через пять месяцев он уже работает в полную силу. Таким образом, разумная оценка начальных затрат – примерно три потерянных рабочих месяца на каждого нового сотрудника. (Очевидно, начальные затраты тем выше, чем сложнее выполняемая работа.) Общая стоимость замены каждого сотрудника – от четырех с половиной до пяти его зарплат или примерно двадцать процентов стоимости его пребывания на этом месте за два года.