Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Около пятнадцати процентов всех проектов закончились ничем – были отменены, прерваны, отложены или их результатом стали никому не нужные продукты. В случае крупных проектов картина ещё хуже. Крах постиг двадцать пять процентов проектов, длительность которых составляла от двадцати пяти человеко-лет [2]. В ранних исследованиях мы отбрасывали провалы и изучали данные прочих проектов. Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся проектов и узнавали, что пошло не так. В подавляющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.

Чаще всего участники наших опросов в качестве причины краха называли «политику». Следует учесть, что люди трактуют это понятие достаточно широко. В «политику» входят такие несвязанные или слабо связанные между собой вещи, как проблемы коммуникации, проблемы с персоналом, разочарование в начальнике или заказчике, недостаточная мотивация и высокая текучесть кадров. Человек часто употребляет слово политика для описания любого аспекта работы, имеющего отношение к людям, но в языке есть гораздо более точный термин для таких аспектов: они составляют социологию проекта. Трудности действительно политического толка составляют лишь крохотное, незначительное подмножество всех трудностей.

Если считать проблему политической по природе, то в отношении к ней неизбежно появляется фатализм. Вы знаете, что способны справиться с техническими сложностями, но, если честно, кто из нас чувствует себя уверенно в области политики? Если же понять, что природа проблемы социологическая, а не политическая, то решить эту проблему будет намного проще. Социология проекта и команды может выходить за рамки вашей компетенции, но не способностей.

Как ни называй проблемы, связанные с людьми, именно они, вероятнее всего, станут причиной неприятностей в вашем следующем проекте, а вовсе не вопросы проектирования, реализации и методологии. По сути, именно эта мысль и проходит красной нитью через всю книгу:

Серьёзные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую сколько социологическую природу.

Многие руководители готовы согласиться с тем, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностями.

Однако они редко учитывают это на практике. Они руководят так, будто их главной заботой является именно технология. Они проводят столько времени в размышлениях о самых запутанных и интересных головоломках, которые предстоит решать подчинённым, будто сами собираются делать эту работу, а не руководить коллективом. Они находятся в вечном поиске технологического прибамбаса, который должен автоматизировать часть работы (более подробно об этом эффекте рассказано в главе 6 «Лаетрил»), тогда как направление их деятельности, связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет.

Причиной такому феномену служит отчасти процесс воспитания среднего руководителя. Его учили тому, как выполнять работу, а не как руководить работой. Редко когда новый руководитель может похвастаться чем-то, что указывало бы на его способность или склонность к руководству. У них мало опыта руководства и отсутствует осмысленная практика. Но каким же образом новым руководителям удаётся убедить себя, что они могут спокойно тратить большую часть своего времени на размышления о технологии и совсем чуть-чуть (или нисколько) на размышления о человеческой стороне проблемы?

Ответ, возможно, кроется в явлении, которое мы окрестили миражами высоких технологий. Это распространённая убеждённость людей, имеющих дело с любым аспектом новой технологии (а кто из нас не имеет?), что они работают в сфере действительно высоких технологий. Они потворствуют развитию этой иллюзии, объясняя на какой-нибудь вечеринке, что работают «в области компьютеров» или же «в области телекоммуникаций» или занимаются «электронным переводом денежных средств», намекая тем самым, что принадлежат к миру высоких технологий. Между нами говоря, обычно это не так. Исследователи, совершающие фундаментальные прорывы в перечисленных областях, действительно из мира высоких технологий. А мы лишь используем результаты их труда. Компьютеры и прочие элементы новых технологий служат нам для организации собственных предприятий. Наши рабочие единицы – команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы, а потому наша область деятельности – преимущественно человеческое взаимодействие. Наш успех напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а наши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого взаимодействия.

Главная причина, по которой мы склонны сосредоточивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, – вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо проще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недовольство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и прозрачными, но они имеют большее значение, чем любой другой аспект работы.

И если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на тёмной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: «Там не так темно».

Разработка по природе своей отличается от производства. Однако руководителям предприятий по разработке и смежных с ними свойственен образ мышления, уходящий корнями исключительно в производственную среду.

Представьте на секунду, что вы – менеджер местного предприятия быстрого питания. Перечисленные ниже меры повышения эффективности производства, причём в любой комбинации, будут полностью оправданны:

• Исключить ошибки. Заставить машину (коллектив) работать гладко, насколько возможно.

• Занять жёсткую позицию в отношении сотрудников, склонных филонить на рабочем месте.

• Считать служащих взаимозаменяемыми винтиками.

• Оптимизировать стабильное состояние. (Даже не задумываясь о том, как производство вышло на полную мощность или каким образом его возможно остановить.)

• Стандартизировать процедуру. Делать все по инструкции.

• Исключить эксперименты – за это получают деньги те, кто сидит в штаб-квартире.

Подобные меры были бы разумными для бизнеса быстрого питания (или любой производственной среды), но вы работаете в другой сфере. Подход «сделал чизбургер – продай его» может стать фатальным для вашей разработки. Он способен лишь подавить дух сотрудников и отвлечь их внимание от проблем, подлежащих решению. Такой стиль управления противоречит сути работы.