Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Несколько лет назад мы входили в состав достаточно тесной рабочей группы, участники которой начали приобретать общие черты характера. В частности у нас появилось схожее чувство юмора. Мы даже разработали общую теорию юмора. По этой теории некоторые вещи от природы смешны. Цыплята, к примеру, смешны, а лошади нет. Губы уморительны, локти и колени тоже, а вот плечи – просто плечи. Однажды мы присутствовали на прослушивании нового участника группы. После того как он все рассказал и ушёл, один из наших коллег высказался так: «Полагаю, к знаниям придраться нельзя. Но как вы думаете, он когда-нибудь сможет понять, что цыплята с губами – это смешно?» Кандидат не получил это место.

Лучшие из начальников умеют рисковать. Они рискуют вместе со своими людьми. Конечно, хороший руководитель все равно руководит, даёт указания и имеет собственное мнение. Он делает это постоянно. Идея в том, что они делают это, лишь давая волю естественному авторитету. Между превосходным ремесленником и подмастерьем существует связь естественного авторитетного характера – учитель знает, как делать работу, а ученик – нет. Подчинение такому авторитету не роняет ничьего достоинства, не исключает инициативу, не делает невозможным установление связей с коллегами. Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчинённые наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения».

В лучших из организаций естественный авторитет работает во всех направлениях. Известно, что руководитель опытнее в некоторых вопросах – скажем, в определении общих направлений, в переговорах, в найме. Ему доверяют все эти вещи. Известно, что каждый сотрудник имеет свою профессиональную область, и ему доверяют как естественному авторитету в этой области. В такой атмосфере открытого кимоно команда имеет оптимальные шансы на кристаллизацию.

Некоторые организации известны своей последовательной удачливостью в создании хорошо сработавшихся команд. Конечно же, здесь нет удачи, речь идёт лишь о химии. В таких организациях психологический климат представляет собой оптимальную смесь компетенции, доверия, взаимного уважения и приятной социальной среды, и эта смесь становится отличной почвой для выращивания кристаллизованных команд. И не только на формирование команд благотворно воздействуют перечисленные факторы. Подобные организации просто процветают. У них все получается.

Мы не будем иллюстрировать это примером из собственного опыта – оставим это в качестве задания читателям. Вам приходилось бывать в организации, которая просто светится здоровьем? Люди веселы, хорошо проводят время и получают удовольствие от взаимодействия с коллегами. Никто не занимает оборонительную позицию, и нет ощущения, что отдельные люди пытаются достичь успеха, несмотря на активное сопротивление окружающих. Здесь продукты – результаты совместной деятельности. Каждый гордится их качеством. (Хотя бы проблеск таких симптомов должен наблюдаться в вашей компании. В противном случае, возможно, вам пора объявить себя здоровым и забрать своё резюме.)

Чем занимаются руководители в этих процветающих компаниях? При поверхностном взгляде может показаться, что они вообще не сильно утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они очень скупо раздают указания. И совершенно определённо они не делают работу самостоятельно, какова бы ни была их связь с этой работой.

В организациях с наилучшей химической средой руководители посвящают себя созданию и сохранению такой химии. Отделы и подразделения светятся здоровьем потому, что их руководители этого добиваются. Методам таких руководителей присуща глобальная целостность, а потому составляющие нелегко разделить и обозначить (для нас важнее, как эти составляющие собираются в единое целое, чем то, какие именно это составляющие). Однако попробовать все равно стоит.

Ниже представлен, признаем, упрощённый перечень элементов стратегии создания здоровой химии для процветающей организации:

• Возводить качество в ранг культа.

• Создавать многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение.

• Внушать чувство элитарности.

• Допускать и поощрять неоднородность.

• Сохранять и защищать успешные команды.

• Раздавать стратегические, но не тактические указания.

Есть и другие элементы. Мы перечислили лишь те, что особенно влияют на формирование команды. В последующих разделах мы изложим свои соображения по каждому из пунктов.

Утверждение, что продукт, не доведённый до идеала, «достаточно хорош», – это похоронный звон для кристаллизующейся команды. Невозможно найти импульс для объединения ваших людей в общем удовлетворении от сдачи продукта среднего качества. Противоположный подход – «лишь идеал для нас достаточно приемлем» – даёт команде настоящий шанс. Этот культ качества является сильнейшим катализатором для формирования команды.

Он связывает команду воедино, отделяя её участников от всего остального мира. Вспомним, что остальному миру на качество вообще наплевать. Да, все голосуют за качество, но если оно стоит лишнюю копейку, вы начинаете быстро познавать настоящее отношение к качеству со стороны тех, кто платит.

Наш друг Лу Мацукелли (Lou Mazzucchelli), президент Cadre Technologies, собрался купить бумагорезательную машину. Он пригласил представителя фирмы, чтобы посмотреть на её работу. Аппарат оказался ужасным. Гигантских размеров и очень шумный (он грохотал даже тогда, когда не был занят уничтожением бумаг). Наш друг поинтересовался машиной производства Германии, о которой слышал. Коммивояжёр высокомерно заявил, что тот аппарат стоит в полтора раза дороже и у него нет ни одной дополнительной возможности. «За эти лишние деньги, – добавил он, – вы получите только лучшее качество».

Ваш рынок, ваши покупатели, ваши клиенты и руководители высшего звена никогда не встанут стеной за высокое качество. Выдающееся качество в контексте экономических расчётов ближнего прицела мало кому интересно. Когда участники команды живут культом качества, они всегда сдают продукт более высокого качества, чем требует рынок. Они могут делать это, лишь будучи защищёнными от экономики ближнего прицела. И в долгосрочной перспективе это всегда оказывается выгодно. Людей пьянит качество, и они соревнуются сами с собой, чтобы сохранить его.

Кен Орр называет культ качества «песчинкой в устрице». Это фокус образования команды.

Я признался ей в любви, когда женился на ней [66]