Том Демарко - Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Школы Outward Bound [70]делают процветающий бизнес на том, что отправляют корпоративные группы в дикие места и проверяют их стойкость. Группам приходится пробираться через пороги и стремнины Бирмы, бороться за выживание в водах залива Пенобскот [71]или взбираться на гору Катадин [72]. Сегодня вы сражаетесь с IDMS [73], а завтра висите, вцепившись ногтями, и ждёте, когда коллега завернёт трос. Опыт, конечно, недешёвый. Если сложить стоимость обучения, стоимость путешествия и потерянные дни, получается до нескольких тысяч долларов на человека. В большинстве компаний о таких расходах даже мечтать не приходится. А как же другие компании, вкладывающие средства в Outward Bound и другие подобные мероприятия? Уж не упускают ли они что-то, что очевидно всем другим разумным существам в мире? Или же они стремятся раскрыть все самое лучшее в своих людях?

Несколько тысяч долларов за подобный опыт для команды – слишком сурово для вашего неупорядоченного проектного бюджета? А сорок долларов вы сможете осилить? Один из лучших известных нам руководителей-новаторов имеет склонность заказывать для своих людей неожиданные ланчи. Однажды он вышел на улицу и нанял продавца хот-догов в комплекте с тележкой, квашеной капустой, жёлтой горчицей и сине-оранжевым зонтиком. Продавец поднялся на тридцатый этаж и подал ланч команде. Ланч, конечно, кошмарный с точки зрения диетолога, но совершенно идеальный с социологической точки зрения. Присутствующие пришли в приподнятое настроение, принялись подшучивать по поводу своей работы, своих руководителей и друг над другом. Уровень шума рос соразмерно их энтузиазму. Ланч обошёлся в сорок долларов, и его обсуждают до сих пор. Разумеется, руководитель оформил все это как бизнес-ланч, но это был никакой не ланч, а целое торжество.

Здравый смысл и порядок – несомненно, желанные составляющие рабочего дня. Но ещё остаётся время для приключений, глупостей и небольших доз созидательного беспорядка.

Во времена наших родителей работа обычно жёстко регулировалась корпоративным контекстом. Человек работал на компанию, отмечая часы работы или высиживая целые дни в офисе. Каждую неделю получал чек, такой же, как на предыдущей. К вышестоящим относился с уважением и почтением: «Разумеется, сэр. Будет сделано без сучка, без задоринки, сэр». Не труд, которому посвящена вся жизнь, а скорее, обычная работа. Но с тех пор многое изменилось:

Один из моих соседей по комнате в колледже недавно организовал посиделки выпускников нашего класса. Из двадцати пришедших лишь один имел «работу» в привычном смысле этого слова. Остальные работали либо на себя, либо по контрактам, либо вне штата, либо в ином нетрадиционном режиме.

Сегодня далеко не новость, что многие наши коллеги работают в надомном предпринимательстве. Они заключают контракты на дни и недели, занимаясь программированием, проектированием или иногда руководством. Существуют даже специальные агентства, помогающие независимым профессионалам и организациям, которые нуждаются в их талантах, отыскать друг друга.

С независимыми подрядчиками работают некоторые из наиболее солидных компаний и организаций. Разумеется, они во многих случаях предпочли бы нанять постоянных сотрудников, а не иметь дело с контрактниками. Но что они могут поделать? На рынке профессиональных услуг правила устанавливают продавцы. Этим компаниям приходится иметь дело с десятками небольших фирм вроде «Уильям Алонсо и Партнёры» (никаких партнёров на самом деле нет, есть один Билл) или «Fat City Smarts Company» (Толстые городские умники). Некоторые из этих ребят явно со странностями: они работают, когда захотят и, наверное, после каждого проекта два или три месяца катаются на лыжах. Бррррр! Как это непрофессионально.

Если вы промышленный магнат, феномен надомного промысла может оказаться не просто мелким раздражителем. Частные предприниматели не только склонны к нахальству, они подают ужасный пример вашим сотрудникам. У них больше свободы, больше выходных, более широкий выбор проектов. Они получают больше удовольствия. Зачастую они и зарабатывают лучше.

Гуру, научные сотрудники, интрапренеры [74]

Под влиянием возрастающего давления организации вынуждены предлагать своим лучшим людям привлекательные альтернативы, чтобы не потерять их из-за возможности надомного промысла. Одной из таких альтернатив является должность с размытыми обязанностями, дающая индивидууму сильные позиции в выборе характера работы. В должностной инструкции может быть написано «исследует новые методы XXI века», или «создаёт новые интересные обучающие модели», или «проектирует идеальный комплекс для разработчиков».

В крайних случаях возможен и карт-бланш: если корпорация настолько удачлива, что на неё работает не нуждающийся в мотивации преуспевающий профессионал, достаточно сказать: «Определи свою задачу сам». Наш коллега Стив Мак-Менамин называет таких сотрудников «свободными электронами», так как они вольны самостоятельно выбирать свою орбиту.

Тенденция к созданию большего количества должностей для свободных электронов – не просто ответ на угрозу со стороны надомного промысла. Научных сотрудников, гуру, интрапренеров и частных консультантов в процветающих современных компаниях так много лишь потому, что они приносят этим компаниям пользу. Вклад людей на этих должностях соизмерим с вкладом их собственных нанимателей. Их мотивация в том, чтобы созданные для них должности приносили компаниям пользу.

Куда идти и что делать, я во многом определяю самостоятельно. Руководство осознало, что компании нужен человек, наблюдающий за всеми направлениями, в которых мы сейчас не работаем, отсюда и мои льготы. Моя задача – импорт, я нахожусь в постоянном поиске технологий, которые могут облегчить нам выполнение работ. Такая должность делает меня более преданным компании, но менее преданным моему прежнему занятию – информатике; ведь от хорошей идеи никто не откажется, независимо от её источника. Свой успех я определяю исходя из пользы для компании. Как будто компания – моя собственная. Во многих людях скрыт талант интрапренера. Надо лишь опознать таких людей и открыть в них эти возможности.

За годы работы в этой компании я побывал на различных должностях, но лишь одна из них существовала до моего появления. С самого начала я имел возможность участвовать в определении своей должности. В организации всегда существует человек, до определённой степени склонный давать зелёный свет разумной деятельности в новых областях. И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею. Этот человек затем определяет идею и продаёт её. У каждого должна быть как определённая ответственность за самые разнообразные цели, так и свобода добиваться достижения этих целей.