Питер Друкер - Эффективный управляющий

На этом примере хорошо видно, что недопонимание проблемы порой опаснее, чем ее полное непонимание. Любой, кто так или иначе был связан с кампанией безопасности движения – автомобильная промышленность, автоинспекция, автоклубы и страховые компании, – считали, что признание вероятности происшествий является чуть ли не подстрекательством опасного вождения, аналогично тому, как поколение моего деда считало, что врач, лечащий венерическое заболевание, потворствует аморальному поведению. Это типичное свойство человеческой натуры путать вероятность с моральной стороной вопроса и является причиной опасных ошибок, которые бывает трудно исправить.

Перед тем как принять ответственное решение, опытный работник исходит из того, что проблема носит типичный характер.

Он также признает, что событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома.

Если событие по-настоящему уникально, опытный управляющий всегда будет пытаться разглядеть в нем предвестника новой базовой проблемы, потому что уникальное на первый взгляд событие может оказаться первым проявлением типичной ситуации.

Этим объясняется еще и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. Он не будет решать текущую проблему финансирования путем выпуска ценных бумаг, которые можно выгодно реализовывать в течение ближайших нескольких лет. Если он ставит себе цель сохранить за собой определенную долю на рынке капиталов на обозримое будущее, то изобретет новый тип инвестора и разработает соответствующую гарантию в расчете на еще не существующий рынок. Если перед ним стоит задача упорядочить работу недисциплинированных, но способных руководителей подразделений, он не пойдет по пути избавления от наиболее проблемных и подкупа всех остальных. Он начнет работать над концепцией деятельности крупной организации. Если он видит, что его предприятию необходимо быть монополистом, он не будет разглагольствовать по поводу социализма, а так поведет дело, что агентство по государственному регулированию выберет «третий путь» между Сциллой безответственного частного предприятия, не сдерживаемого конкуренцией, и Харибдой такой же безответственной и по существу неконтролируемой государственной монополии.

Одним из наиболее очевидных фактов общественно-политической жизни является долговечность временного. Например, такие наспех введенные во время первой мировой войны временные нормы, как определенные часы и правила торговли спиртными напитками в пабах в Великобритании, арендный контроль во Франции и передача строений во «временное» пользование государства в Соединенных Штатах, все еще в известной степени действительны многие десятки лет спустя. Опытный управляющий прекрасно сознает этот парадокс. Ему, конечно, приходится импровизировать, но всякий раз он спрашивает себя: «Если бы мне пришлось жить с этим какое-то долгое время, пришлось бы мне это по душе?» Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает верный принцип.

Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них – ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени, чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям, исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам известна старая пословица: «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и неэффективен.

Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда задает такой вопрос: «Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из них?» Он как бы регистрирует в своем журнале результат возможного решения (например, радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле. Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его ожиданий.

Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и систематически применять.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известмы как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.

Чем более окаты и четко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьезные погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.

При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой вопрос: «Что минимально необходимо для решения данной проблемы?» Можно предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании «Дженерал моторс» в 1922 году, спросил самого себя: «Сможем ли мы удовлетворить наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?» Как можно предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей. Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование. Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило Слоуну выработать долгосрочные решения.