Питер Друкер - Эффективный управляющий

Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением». Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути».

Слоун никогда не принимал решений на основе «интуиции». Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: «Я хочу, чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете». (Рузвельт, конечно, знал, что этот «секрет» будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений.

Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из «профессиональных менеджеров» в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его «отвратительным администрированием». Дневник Икса пестрит такими эпитетами в отношении президента, как «небрежность», «неосторожность» и «вероломство». Однако сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование – это отнюдь не главная задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы – это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может оказаться неверным – либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена, принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были начать воплощаться в жизнь.

Германской армии не удалось оправиться от неудачи. Она не сумела сформулировать новую стратегическую концепцию. Немецкие генералы шарахались от одной плохо продуманной импровизации к другой. Такой результат вполне логичен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб не мог разработать альтернатив плану Шлиффена. Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда этот план показал свою несостоятельность, у немецких генералов не осталось в запасе ничего, на что бы они могли опереться.

Несмотря на всю свою солидную подготовку стратегическом планировании, они могли только импровизировать, то есть несистематизированно искать и отбрасывать варианты, не имея строго выверенной концепции и стратегической основы.

Опасность отсутствия альтернативы наглядно показало еще одно событие, произошедшее в 1914 году. После того как Россия объявила мобилизацию, царь усомнился в правильности этого шага. Он вызвал к себе начальника штаба и попросил ее приостановить. На это начальник штаба ответил так: «Ваше Величество, это невозможно, у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Я не думаю, что можно было бы избежать первой мировой войны, если бы Россия остановила свою военную машину в последний момент. Но появился бы один шанс проявления благоразумия.

В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной «мозговым трестом»), которая работала над альтернативой – радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных «прогрессистов» и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.