Дэвид Д`Алессандро - Войны брендов

Впрочем, вечеринка началась очень хорошо, собралось много представителей изданий, публикующих статьи на темы напитков и стиля жизни. У нас был запланирован конкурс на лучший коктейль с использованием «Crow Light», для чего мы пригласили десяток барменов и снабдили их всем необходимым от фруктового сиропа до мороженого. В течение часа они смешивали коктейли, а затем, уже чувствуя приятное алкогольное возбуждение, подзывали посетителей со словами: «Попробуйте мой напиток, и я попробую ваш».

Среди приглашенных выделялся журналист из «Penthouse», облаченный в белоснежный костюм и сопровождаемый двумя девушками-моделями. Он был явно увлечен собой, однако в какой-то момент заметил дрессировщика с вороном на руке и, по-видимому, решил, что неплохо было бы подержать птицу самому. У него в руках уже были две «пташки», но журналист настаивал на необходимости третьей.

Дрессировщик ответил отказом, и тогда журналист отправился ко мне жаловаться. В конце концов я не выдержал и сказал дрессировщику: «Ладно, дай ты ему ворону».

Некоторое время мы наблюдали, как он расхаживает с важным видом и вороном на плече. Чувствуя неловкость, я шепнул дрессировщику: "Знаешь, меня меньше всего волнует, что про нас напишут в «Penthouse».

Специалист по пернатым с пониманием посмотрел на меня, достал из кармана свисток и дунул в него. И ворон сделал то, чему его долго учили, прямо на белый пиджак джентльмена. Эффект был потрясающий — девушки отпрыгнули в разные стороны.

После того, как присутствующие продегустировали во всевозможных коктейлях и в чистом виде по меньшей мере бочку виски, они добрались до фуршета. Мне пришла в голову идея приготовить все блюда с использованием «Crow Light». Там был фруктовый напиток, но вместо ликера в качестве основы использовался наш виски. Винный соус содержал не вино, a «Crow Light». Телятина подавалась не под соусом из итальянской марсалы, а под соусом из того же виски. «Crow Light» входил даже в состав десертов.

К тому времени когда директор по маркетингу National Distillers должен был произнести речь, публика набралась весьма изрядно. Выступающий вышел, достал свои слайды, но никто из 150 человек был уже не в состоянии делать записи. На лицах некоторых репортеров виднелись характерные следы контактов с крем-брюле, с сиропом из «Crow Light».

Впоследствии все они, просто переписав наши пресс-релизы, дали отличные отзывы о новом сорте виски. А что они еще могли написать после нашей вечеринки?

С другой стороны, «Crow Light» ждал полный провал на рынке; напиток постигла та же участь, что и несчастную модель «Ford Edsel». К тому же наше фиаско отнюдь не способствовало любви потребителей к оригинальному продукту «Old Crow Bourbon».

Какую стратегию National Distillers следовало применить в ответ на уменьшение потребления виски? Во-первых, компания должна была понять, что она имеет дело не с преходящим спадом популярности, а с кардинальным изменением в поведении потребителей. В такой ситуации компромисс, а именно марочное расширение, был неуместен. За несколько лет до этого National Distillers приняла куда более разумное решение, когда не стала противиться меняющимся вкусам потребителей и просто купила винную марку «Almaden».

Во-вторых, перед тем как выпускать новый продукт на рынок, компании следовало обратить внимание на негативные реакции потребителей. Как минимум, его нельзя было выпускать под маркой «Crow». Глупо было ради экспериментального напитка с не менее экспериментальным вкусом рисковать хорошим отношением публики. Ведь на формирование положительных установок аудитории у компании ушли многие годы «беспорочной» деятельности.

Еще более опасным, чем линейное расширение, представляется нам переход в новую, незнакомую для фирмы сферу бизнеса. К несчастью, следствием уверенности во всесилии своей торговой марки становятся попытки ее переноса в любые другие виды бизнеса. Подобное однажды произошло и со мной. До того как мы в John Hancock взялись за ум, мы всерьез рассматривали возможность приобретения компании Brink's (выпускавшей бронированные автомобили), полагая, что доверие к нам, как к страховой компании, автоматически распространится и на совершенно иной бизнес. Пожалуй, для борьбы с подобными идеями в компании следует завести специальный отдел.

Классический пример такого сверхперехода — магазины Sears. В 1981 г. Sears была крупнейшей розничной сетью в США, и вдруг компания решила заняться финансовыми услугами (причем по-крупному). У Sears уже имелась компания по страхованию автотранспорта и жилья Allstate. В дополнение к ней были приобретены агентство недвижимости Coldwell Banker и брокерский дом Dean Witter. Компания строила грандиозные планы: покупатели будут приходить в магазины № 1 в Америке не только за новыми холодильниками, но и за новыми домами, а также за ссудами для их покупки и за страховками. Если же у посетителей останутся хоть какие-нибудь деньги, применение им будет обязательно найдено (например, в форме инвестиций в ценные бумаги).

У Sears была армия лояльных покупателей, надежная торговая марка и многочисленные магазины — казалось, ее новое предприятие обречено на успех. В универмагах Sears открылись финансовые бутики Dean Witter и Coldwell Banker, и компания приготовилась грести деньги лопатой. Ее конкуренты в сфере финансовых услуг были не на шутку встревожены. Слова председателя Citicorp в то время звучали так, как будто всякое сопротивление бесполезно: «Глядя на то, что делает Sears, — сказал он, — задаешься вопросом о том, смогут ли выстоять хоть какие-то коммерческие банки?».

Чего Sears не оценила перед началом своей одиссеи, так это последствий столь радикального марочного расширения. В действительности, у него не было перспектив. Безусловно, потребители доверяли Sears как торговцу электродрелями и газонокосилками. Но кто сказал, что они стали бы приобретать в универмаге акции и прочее? И уж тем более им было неудобно обсуждать свои финансовые дела в окружении гаечных ключей и посудомоечных машин. Сложилось впечатление, что концепцию марочного расширения разрабатывали поклонники фантастических романов Дж.Оруэлла. Разумеется, пока Sears была увлечена созданием финансовой империи, ее внимание было отвлечено от главного — от ее розничного бизнеса. Вскоре компания начала сдавать позиции таким конкурентам, как Wal-Mart. А оказавшуюся чрезвычайно трудной задачу их возвращения она так и не решила.

К началу 1990-х гг. Sears поняла свою ошибку и избавилась и от Allstate, и от Coldwell Banker, и от Dean Witter. Однако исправить последствия несчастного случая, подобного этому, очень непросто: провал в новом бизнесе неизбежно отражается и на основной деятельности. Большинство потребителей, которым по какой-либо причине новые услуги пришлись не по вкусу, сохранили негативные установки и в отношении магазинов Sears.