Дэвид Д`Алессандро - Войны брендов

Многие спонсоры не ставят перед собой высоких целей, хотя есть и такие, кто, наоборот, ожидает невозможного. IBM, например, решила воспользоваться Олимпиадой в Атланте (1996 г.) для всемирной демонстрации своих новых технологий. Как официальный поставщик игр, она построила крупнейшую в истории человечества временную компьютерную сеть. Проявленное мужество достойно, чтобы снять перед IBM шляпу.

Ее творение, однако, не отвечало заявленным возможностям. Хуже места для компьютерных сбоев, чем Олимпиада, и представить себе нельзя: система IBM должна была непрерывно снабжать информацией международные информационные агентства, которые должны были распространять полученные сведения по всему миру. К несчастью, сбои в системе носили настолько абсурдный характер, что журналисты и комментаторы просто не обращали на них внимания. У одного боксера был указан рост 61 см, у другого — 630 см. Система не сообщала результатов об уже прошедших соревнованиях, но утверждала, что датский и австралийский велосипедисты установили мировые рекорды в заезде, который к тому моменту еще не начинался.

В конечном итоге, деятельность IBM свелась к рассылке результатов по телефаксам в пресс-центр и информационные агентства. Ее высокие технологии показали себя с самой что ни на есть низкой стороны. За те $80 млн, что IBM предположительно потратила в Атланте, компания не получила ничего, кроме негативных, вызывавших у коллег-маркетологов чувство сострадания, отзывов в прессе.

По счастью, на Олимпиаде в Нагано (1998 г.) IBM полностью «реабилитировалась». А вывод из всей этой истории напрашивается сам собой: «натуральный маркетинг» связан с громадными рисками. Становясь спонсором и предлагая организаторам мероприятия свой продукт, вы выставляете его напоказ перед всем миром. Возникающие проблемы с его использованием могут причинить серьезный ущерб имиджу вашей торговой марки.

Большинство бренд-менеджеров приходят в маркетинг событий с широко открытыми глазами и полным невинности взглядом. Чаще всего они понятия не имеют, как будут определять результативность нового для себя предприятия. В этой связи мне вспоминается одна крупная технологическая компания, в 1997 г. потратившая $4 млн на спонсорство второго в своей истории финала Кубка по американскому футболу среди колледжей.

Когда после игры репортер «New York Times» задал директору компании по маркетингу вопрос о том, как он определяет выгодность своего спонсорского участия, тот признался, что эмпирического способа оценки прибыльности у них нет. «Но задайте себе вопрос, — сказал директор по маркетингу, — разве помочь людям хорошо провести время — это не выгода?»

Я знаю лишь одно мероприятие с подобной выгодой. Оно называется свидание.

Если вы, как спонсор, всего лишь помогаете людям хорошо провести время, вы понапрасну тратите деньги. Финансовая поддержка есть не что иное, как инвестиции — во многих случаях крупные вложения, — поэтому следует рассчитывать на совершенно определенную норму возврата инвестиций. Ваш доход может принимать разнообразные формы.

Вас так хвалят в прессе, что рекламный эквивалент покрывает расходы на спонсорство.

Общественное мнение о вашей торговой марке приобретает настолько позитивный характер, что одно это окупает вложенные в мероприятия деньги.

Вы представляете себя потребителям и увеличиваете свой объем продаж, что служит достаточным оправданием для инвестиций.

Вы также можете увеличить объем продаж, используя мероприятие в качестве рекламной акции, для развлечения своих клиентов или вознаграждения работников.

Спонсорство может быть выгодно просто потому, что оно улучшает ваши отношения с важными для бизнеса людьми, как внутри компании, так и за ее пределами.

Спонсорство может обеспечить одновременно один или несколько из вышеперечисленных эффектов. Главное, чтобы эффект был и был положительным. Мы в John Hancock тратим время и деньги не только на само спонсорское участие в различных мероприятиях, но и на оценку его эффективности. Мы считаем, что если положительное воздействие финансовой поддержки на торговую марку установить невозможно, такого эффекта, скорее всего, не существует и от участия в мероприятии следует отказаться.

Событийный маркетинг не знает, что такое благородство. Это игра с жесткими правилами: выбирайте только те события, которые способны «навести лоск» на вашу торговую марку, агрессивно ведите переговоры и боритесь за выгодность своего участия, используйте спонсорство, как платформу для всех маркетинговых коммуникаций, убедитесь, что получаете реальный доход, и говорите «до свидания», если он отсутствует.

Не позволяйте царящей на многих спонсорских мероприятиях цирковой атмосфере вводить вас в заблуждение, что вы и впрямь оказались на арене. Речь идет о деловом предприятии, и чем больше вы относитесь к спонсорству, как к элементу бизнеса, тем более весомый вклад делаете в долгосрочный успех своего бренда.

Если в человеческой жизни есть две верные вещи — смерть и налоги, то в бизнесе ими являются конкуренция и скандалы. Любая компания в тот или иной период своего развития сталкивается с негативными отзывами на телевидении и в печати. Однако сам факт неотвратимости скандалов еще не означает, что их ужасных последствий для торговой марки нельзя избежать, если не подготовиться заранее и не наделать ошибок в процессе устранения проблем.

Например, название Exxon напомнит любому взрослому человеку о крушении Exxon Valdez и об отсутствии какой-либо реакции компании на известие о разливе миллионов галлонов нефти, когда ее супертанкер сел на мель вблизи побережья Аляски. Другая компания, Perrier, на долю которой одно время приходилось 45% американского рынка импортной минеральной воды, до сих пор не полностью оправилась от последствий инцидента 1990 г., когда в ее бутылках были обнаружены следы бензола. Угроза для здоровья потребителей, как сообщалось, была минимальной, чего нельзя сказать о возникшем у потребителей устойчивом недоверии к марке «Perrier».

Торговые марки подобны пасхальным яйцам Фаберже. Создание и развитие брендов требует невероятных усилий, а для того чтобы нанести непоправимый ущерб их репутации, достаточно одного неловкого движения. Из чего следует, что устранение последствий скандалов является одной из наиболее тонких и важных задач любого бренд-менеджера.

Основное правило звучит так: гораздо проще и дешевле сделать компании «прививку от скандала» заранее, чем искать спасительное «лекарство» в самый его разгар.