Билл Гейтс - Бизнес со скоростью мысли

Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения бизнеса и правилами налогообложения. Некоторые отделения строили свою отчетность на себестоимости продуктов, выпускаемых на нашем предприятии в Ирландии, другие же брали за основу определенный процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические объемы продаж и доходы. Некоторые из них получали комиссионные от прямых продаж таким клиентам, как местные производители ПК. Другие участвовали в прямых продажах материнской компании, и мы возмещали их расходы по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Таким образом, у нас было с полдюжины различных финансовых моделей, что доставляло нам немалую головную боль.

Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового директора, комментировал: «Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за то-то и то-то» — это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей. Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам скоростью пересчитывать в уме.

«За неимением лучшего», как любит говорить Майк, он и наш главный бухгалтер Джон Андерсон решили использовать тот факт, что все уже пользовались электронными таблицами для различных аналитических задач. Майк и Джон разработали форму финансового отчета о прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких внутрифирменных наценок и комиссий. Они разослали новую форму по электронной почте, и она быстро получила всеобщее одобрение. После внедрения этой формы анализировать финансовые отчеты отделений и получать представление о реальных результатах работы компании стало гораздо проще; особенно полезной была возможность составления сводных таблиц для рассмотрения данных в различных аспектах. Преимущества, которые дает возможность оперативного сравнения всех таких данных, трудно переоценить. Например, весьма существенной оказалась возможность управления показом влияния обменных курсов, которое можно было по желанию включать и отключать в любой форме просмотра результатов.

Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к централизации наших сбытовых сделок в системе общекорпоративного масштаба, часть предварительной организационной работы была уже сделана. Множество компаний, занимавшихся централизацией своих систем продаж, теряли время, решая вопрос о принципах организации финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой справились заранее, централизация наших данных о продажах прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих других компаний.

Если управление информацией и организационная динамичность играли столь важную роль уже в традиционной промышленности семидесятилетней давности, то попробуйте оценить, насколько возросла их значимости в условиях современного технологического прогресса? Сегодня любой производитель автомобилей, сколь бы ни была известна его торговая марка и устойчива репутация, сталкивается с постоянно растущей конкуренцией на мировом рынке. Все автомобилестроители используют одинаковую сталь, одни и те же станки, реализуют сходные производственные процессы и несут примерно одинаковые транспортные расходы. Выделиться среди конкурентов производитель может по сумме таких факторов, как качество проектирования продуктов, эффективность использования обратной связь с потребителями для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования производственных процессов, качество маркетинга продуктов и эффективность управления распространением продукции и текущими запасами. И все эти информационно-насыщенные процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.

Важность организации электронных процессов особенно очевидна для предприятий, в центре деятельности которых находится информация, например банков и страховых компаний. В банковском деле данные об отношениях с клиентами и их кредитоспособности составляют самое ядро бизнеса, так что банки всегда были среди крупнейших пользователей информационных технологий. Однако в эпоху Интернета и постоянного ослабления государственного регулирования деятельности на финансовых рынках все банки начинают казаться одинаковыми, и выделить себя среди прочих им становится нелегко, и главными факторами такого выделения становятся методы решения банком задач анализа кредитоспособности клиентов и управления финансовыми рисками, а также гибкость банка в его отношениях с клиентами. Чтобы опередить конкурентов, банк должен обладать интеллектом. Я имею в виду не только и не столько высокие умственные способности сотрудников банка. Речь идет о способности банка в целом как организации эффективно использовать лучшие из идей, генерируемых его сотрудниками.

Современные банковские Информационные системы должны не просто обрабатывать огромные объемы финансовых данных. Они должны предоставлять разработчикам стратегий банковского бизнеса и сотрудникам кредитных служб банка больше содержательных знаний о клиентах. А клиентам — возможность самостоятельного защищенного получения информации, оплаты счетов в онлайновом режиме и сотрудничества с интеллектуальными работниками банка при решении более значимых задач. Информационные системы — это теперь не только серверы, выполняющие объемные вычисления. Сегодня их задачей становится обеспечение того, чтобы информация работала, и работала в интересах ее потребителей. Банк Crestar из Ричмонда, штат Виргиния, предлагает услуги по совершению банковских операций, ипотечному кредитованию и оплате счетов через Интернет, а служащие банка, находящиеся в удаленных точках, например в крупных магазинах и торговых центрах, могут открывать клиентам счета и запрашивать выдачу ссуд — все это делается через подключение клиентов к центральным системам посредством потоков электронной информации.

Когда я недавно выступал на банковском симпозиуме в Канаде, многие его участники спрашивали меня о том, каким образом банкам стоит делать инвестиции в Интернет. Сегодня у них есть серверные базы данных, осуществляющие хранение информации, и приложения, с которыми работают сотрудники, обслуживающие клиентов по телефону, кассиры и служащие отделений банка. Сейчас банки рассматривают вопрос о внедрении систем, предоставляющих клиентам доступ к данным через Интернет. «Мы не хотим нести дополнительные расходы и еще более усложнять наши системы добавлением еще одного интерфейса», — делились со мной своими сомнениями банкиры. Я разъяснил им, что решение на самом деле очень простое: нужно разработать мощный интерфейс, позволяющий клиентам видеть свои данные через Интернет, а затем использовать этот интерфейс и для внутренних задач банка. При этом придется добавить некоторые данные, предназначенные специально для сотрудников банка — например, сведения о клиентах и историю последних операций с клиентами, — но в целом интерфейс будет тот же самый. Если построить новую систему на одной из стандартных платформ, она сможет заменить все старые разнородные средства обращения к данным. Со временем, когда этого потребуют соображения бизнеса, банки могут модернизировать серверные системы управления базами данных, однако до тех пор клиентский интерфейс, реализуемый через Интернет, будет облегчать работу банка, не внося никаких дополнительных сложностей. Этот новый интерфейс, в сущности, «играет роль» банка — как внутри, для банковских служащих, так и вне банка — для его клиентов.