Николас Карр - Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Наконец - и это, возможно, самое главное - появился и лопнул огромный мыльный пузырь инвестиций. Как учит история, это указывает на то, что распространение инфраструктурной технологии близится к завершению. В своей книге «Технологические революции и финансовый капитал» (Technological Revolutions and Financial Capital) Карлотта Перес (Carlotta Perez) выделяет два этапа внедрения новой и широко применяемой технологии. На первом этапе, в «период инсталляции», технология «движется как бульдозер, разрушая существующую структуру и формируя новые отраслевые сети, создавая новые виды инфраструктуры и распространяя новые, более совершенные способы ведения бизнеса». На втором этапе, в «период развертывания», инновации и адаптация происходят главным образом не в технологии как таковой, а в области институциональной среды, в результате чего рынки капитала и государственное регулирование приспосабливаются к новой инфраструктуре. На «поворотном пункте» между этими двумя этапами обычно наблюдается экономический спад, который следует за периодом «лихорадочных инвестиций в новые отрасли и инфраструктуру, обусловленных бумом на фондовом рынке, который обычно лопается, как мыльный пузырь» 98 98 Там же, р. 4. . Когда мыльный пузырь лопается, это указывает на то, что «новая инфраструктура начала реально работать» и «изменение методов работы и использование новых технологий стали общим местом» 99 99 Там же, р. 134-135. . В этот момент конкуренция становится менее острой, и все компании могут использовать преимущества от использования новой инфраструктуры» 100 Николас Дж. Карр Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом посвящается Анне, Норе и Генри .

Падение индекса NASDAQ и последующий спад означают, что компьютеризация бизнеса достигла такого «поворотного пункта». Адаптация к новой ИТ-инфраструктуре еще долго будет создавать проблемы частным компаниям и государственным организациям, но влияние основополагающих технологий на конкуренцию продолжит снижаться. В дальнейшем успех будет зависеть не столько от творческого, сколько от качественного и добросовестного использования информационных технологий.

Хотя способность инфраструктурных технологий с достижением ими зрелости создавать конкурентные преимущества значительно снижается, они по-прежнему могут разрушать эти преимущества. Так, железные дороги лишили компании, расположенные поблизости от портов, шахт и крупных населенных пунктов, многих традиционных преимуществ, обусловленных выгодным местоположением. С появлением телеграфа снизилось значение сложившихся международных деловых связей, основанных на переписке по почте или через доверенных лиц. Благодаря использованию электричества ушли в прошлое традиционные способы производства и связанные с ними преимущества, например, новейшая система приводов для паровой тяги постепенно устарела. Развитие отрасли станкостроения стерло различия между навыками отдельных ремесленников, уравняв способности заводских рабочих.

Автор статьи в Mechanics Weekly интуитивно почувствовал эту тенденцию, наблюдая за тем, как паровозы сбрасывают скорость на подъезде к Рейнхиллу в 1829 году. Он писал:

«Преимущества, связанные с особенностями местоположения, будут играть меньшую роль, чем та, которую они играли раньше в развитии нашей промышленности и торговли. Товар, произведенный в одном месте, может легко и дешево [быть] доставлен в другое». Полтора века спустя специалист в области стратегии бизнеса Майкл Портер (Michael Porter) признал это общей экономической закономерностью. В своей книге «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage) он писал, что «новая технология является «…» великим уравнителем; она разрушает конкурентные преимущества даже тех компаний, которые прочно стоят на ногах, и выдвигает на авансцену другие компании» 101 101 Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, 1985, p. 164. .

Нейтрализующее воздействие информационных технологий проявляется особенно ярко. Гибкие возможности использования различных приложений ИТ и их тесное переплетение с бизнес-процессами, прежде всего с информационными процессами, определяющими современную экономику и заменившими физические процессы, обусловливают разрушительное воздействие ИТ на привычные преимущества не в одной или нескольких, а сразу во многих областях деятельности. Компьютеризация ликвидирует любое традиционное преимущество, в каких бы областях деятельности или процессах оно ни было достигнуто - от выбора способа набора данных до разработки комплектующих и обслуживания клиентов. Поскольку компании используют сходные системы, передовой опыт становится универсальным и различия в эффективности стираются.

В конце 1990-х аспирант Гарвардской школы бизнеса Марк Коттелир (Mark Cotteleer) исследовал этот процесс конвергенции на микроуровне. Он проанализировал результаты внедрения систем планирования ресурсов предприятия (ERP) в крупной компании 102 102 Mark Cotteleer. An Empirical Study of Operational Performance Convergence Following Enterprise IT Implementation // Harvard Business School Working Paper 03-011, October 2002. . Вместо нескольких различных систем, использовавшихся филиалами в Северной Америке, Европе и Азии, компания установила единый пакет программ планирования ресурсов. Коттелир проанализировал различия в эффективности филиалов до и после установки системы по одному ключевому показателю - скорости выполнения заказов. Он проанализировал более 100 тыс. заказов за три года (выполненных в течение года до и двух лет после запуска ERP).

До установки новой системы сроки выполнения заказов в трех регионах заметно различались: европейские и азиатские филиалы существенно опережали североамериканские. Так, за четыре месяца до запуска системы срок выполнения заказа в Северной Америке составлял в среднем 51 день, в Европе - 35 дней, а в Азии - 36 дней. Установка единой системы ERP сразу ликвидировала эти значимые различия. Сроки выполнения заказов во всех трех регионах почти сравнялись. Через месяц средний срок выполнения заказа в Северной Америке, Европе и Азии составлял соответственно 29, 27 и 28 дней. Через год после установки сроки выполнения заказов по-прежнему оставались практически одинаковыми и составляли соответственно 35, 33 и 37 дней. Хотя в течение второго года сроки выполнения заказов различались несколько больше (вследствие региональных и управленческих особенностей работы филиалов), эти отличия были менее значительными, чем до перехода на новую систему. Самым неожиданным результатом стало то, что через два года после внедрения системы лидером по скорости обработки заказов оказалось североамериканское подразделение. Преимущества европейского и азиатского филиалов исчезли, по всей видимости, навсегда.