Николас Карр - Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Однако такое толкование Коуза некорректно 114 114 Hal R. Varian. If There Was a New Economy, Why Wasn't There a NewEconomics? // New York Times, 2002,17 January. . Действительно, интернет снижает транзакционные издержки на рынках, но в то же время он уменьшает и затраты на координацию деятельности внутри компаний. Иными словами, он способствует повышению эффективности менеджмента, благодаря чему организация сможет выполнять еще больше операций без дополнительных затрат. Коуз обращает особое внимание на комплексные последствия инноваций, влияющих на транзакционные издержки, и отмечает, что «большинство нововведений будет менять как организационные затраты [внутри компании], так и затраты на использование механизма ценообразования. Таким образом, влияние нововведения на размер компании будет зависеть от его воздействия на эти два вида затрат» 115 115 Coase. The Nature of the Firm, p. 397 (сноска 3). . Далее он выражает свою мысль еще более определенно, и это особенно важно для оценки последствий использования интернета: «Инновации, снижающие затраты, связанные с территориальной организацией (например, телефон и телеграф), будут способствовать увеличению размера компаний. Все изменения, улучшающие методы управления, будут способствовать увеличению размера компаний» 116 116 Там же, р. 397. Другая оценка влияния динамики расходов на связь на деятельность коммерческих организаций дается в: Thomas W. Malone. The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life. Boston, 2004. .

История убедительно доказывает правоту Коуза. Предшествующие инфраструктурные технологии, которые снижали затраты на связь и координацию (не только телеграф и телефон, но и железные дороги и автомобили), не привели к уменьшению размеров компаний. Наоборот, они на самом деле способствовали появлению гигантских вертикально интегрированных компаний. Они сделали возможной сложнейшую организацию современного бизнеса. Не следует думать, что если «исчезло пространство» (как выразился Фрэнсис Кэйрнкросс (Francis Cairncross), описывая последствия развития новых технологий связи), то исчезнут и компании. В одних случаях интернет приведет к уменьшению размеров организаций, поскольку аутсорсинг станет более выгодным. В других случаях компании будут расти вследствие появления новых направлений деятельности.

Специалист по управлению ИТ, гарвардский профессор Эндрю Макэфи (Andrew McAfee) даже полагает, что информационные технологии могут увеличить относительные издержки использования рынка для координации деятельности. По его мнению, в будущем рост эффективности будет зависеть от координации сложных, полностью компьютеризированных вертикальных процессов, например управления цепочкой поставок или системой распределения. Эта координация в свою очередь зависит от жесткой стандартизации процессов, данных и информационных систем. Как указывает Макэфи, централизованной системе управления гораздо проще навязать организации подобную стандартизацию, чем ждать, пока она возникнет естественным образом в результате сложного и зачастую противоречивого взаимодействия свободных агентов на рынке. Иными словами, если речь идет об интеграции сложных информационных систем, иерархия может быть эффективнее рынков, что опять-таки ведет к возникновению вертикально интегрированных компаний 117 117 Andrew McAfee. New Technologies, Old Organizational Forms? Reassessing the Impact of IT on Markets and Hierarchies // Harvard Business School Working Paper 03-078, April 2003. .

Помимо практических соображений, существуют и важные стратегические причины, обусловливающие сохранение прямого управленческого контроля над различными операциями. У каждого внешнего подрядчика есть особые экономические интересы, которые не всегда совпадают с интересами компании, использующей его услуги. Можно сколько угодно говорить о «взаимовыгодном партнерстве» и «увеличении размеров пирога», но в конце концов все компании отрасли конкурируют друг с другом за получение самой большой доли прибыли. Если экономические интересы контрактора расходятся с интересами компании, использующей его услуги, можно ожидать, что он будет действовать в ущерб партнеру. Хэл Вэриан (Hal Varian), экономист из Беркли, в прекрасной статье, посвященной анализу концепции Коуза, заметил: «Если те или иные поставщики имеют ключевое значение для успеха вашей компании, вы стремитесь к тому, чтобы они оказались внутри вашей компании, под вашим контролем, а не вне ее, потому что тогда их цели могут стать отличными от ваших» 118 118 Varian. If There Was a New Economy, Why Wasn't There a New Economics? . Хотя аутсорсинг позволяет сокращать затраты, вы можете не пожелать использовать его, потому что стратегические риски могут перевесить возможную экономию за счет сокращения затрат.

В действительности концепция посткорпоративной школы опасна прежде всего потому, что она упускает из виду конкурентные реалии бизнеса. Анализируя эффективность и прибыльность, представители этой школы рассматривают не отдельные предприятия, а большие группы компаний, тем самым побуждая менеджеров к действиям, которые в долгосрочной перспективе могут негативно сказаться на конкурентных преимуществах и финансовых результатах. Они хотели бы, чтобы компании стали узкоспециализированными модулями в крупных бизнес-сетях, управляемых при помощи быстрого подключения и нажатия кнопок (plug-and-play). Ричард Верьярд (Richard Veryard) в своей книге «Компонентно-ориентированный бизнес» (The Component-Based Business) пишет: «Благодаря такому подходу plug-and-play, новый бизнес может быть быстро „собран" из нескольких партнерств и сервисов, гибко связанных между собой. «…» Даже крупная компания сегодня может считаться не самодостаточным бизнесом, а составной частью значительно более крупной внешней системы» 119 119 Richard Veryard. The Component-Based Business: Plug and Play. London, 2000, p. 2. .

Такая точка зрения указывает на недостаток, присущий технократическому мышлению, а именно на склонность путать бизнес с обработкой информации и смотреть на компании, как на компьютеры. Технократы частично или полностью игнорируют физические и социальные особенности коммерческих организаций, то есть все то, что не может быть выражено в цифровом виде и не может быть раскрыто или сделано прозрачным благодаря каким-либо сетям. Такое искаженное восприятие приводит их к заключению, что компании, подобно компьютерам, могут и должны стать компонентами, или модулями, широких и гибких сетей 120 120 Именно эта точка зрения обусловила шумиху вокруг «корпоративных электронных рынков» в 1999 и 2000 годах. Тогда (по крайней мере, многим апологетам e-business) казалось, что отношения между поставщиками могут быть сведены к автоматическому обмену данными через интернет. Но эти отношения оказались более сложными, чем предполагали технократы: они оказались человеческими. Сегодня некоторые приверженцы веб-сервисов и управления бизнес-процессами (ВРМ) вновь и вновь приводят эти старые аргументы. . Однако, как показывает сама история ИТ-инфраструктуры, превращение в стандартизированный модуль часто означает превращение в товар: все, что может быть легко подключено, с такой же легкостью и отключается. В конечном итоге стандартизированные модульные компании будут иметь меньше возможностей для дифференциации, а критерии их эффективности окажутся сведены к нескольким легко сопоставимым показателям. Во многих случаях это приведет к тому, что останется только одна основа конкуренции - стоимость выполнения компаниями их специализированных функций. Для многих из них участие в огромной, не имеющей границ «бизнес-паутине» на самом деле будет означать отсутствие прибыли.