Элия Голдратт - Цель - 2. Дело не в везенье

РП: Точно. Мы избрали несколько иной подход. Мы решили найти, что являлось нашим ограничением на рынке. Применив ТОС, мы обнаружили, что ограничение было связано не с конкретными продуктами, которые мы предлагали, а с уровнем обслуживания и с тем, как мы решали проблемы клиентов. Мы переместили фокус деятельности всего банка на решение проблем наших клиентов. Частью решения - "инъекцией", устранившей конфликт, - было введение персонального банковского обслуживания для всех, а не только для богатых клиентов. Как правило, банки считают, что не имеет смысла тратить время на клиента со 100 тысячами долларов, когда они могут потратить это время на клиента с 10 миллионами. Мы обнаружили, что клиент со 100 тысячами не займет у нас много времени, потому что он просто-напросто не так часто приходит в банк. Мы перестали из-за этого волноваться и стали заниматься улучшением отношений со всеми клиентами. Это привело к тому, что люди стали обращаться в банк каждый раз, когда у них возникала какая-либо финансовая проблема. И если мы не могли ее решить, мы, по крайней мере, могли им посоветовать, куда обратиться, и это был хороший совет, потому что у нас не было нужды преследовать свои корыстные цели. Все» о чем мы просили клиентов: чтобы они позволили нам управлять их денежными потоками. Большинство клиентов перевели па нас все свои денежные потоки, плюс все займы.

ДВ: У вас также был крупный ипотечный бизнес?

РП: Да. У нас было боле 300 корреспондентских банков по всей стране. Нам продавали ипотеки National City и Bank of America. Мы обнаружили - тоже благодаря использованию ТОС, - что большинство людей смотрят на банк, который дал им кредит, как на свой основной банк. И хотя кредитом на самом деле владели Freddie Mac, или Fannie Мае, или PNC, или любой другой инвестор, мы хотели владеть обслуживающими активами. С точки зрения укрепления отношений с клиентами, это было более ценно, чем владение самим кредитом.

К тому же нельзя забывать, что сегодня это все делается намного проще, а раньше уходила вечность, пока вам утверждали ипотечный кредит. Причиной были все те процедуры, которые нужно было выполнять по регулятивным требованиям. Мы внимательно на это посмотрели и выяснили, что на самом деле решение по выдаче кредита зависело всего-навсего от трех вещей. И если сконцентрироваться на этих трех вещах и подшить все остальные необходимые документы позже, то можно значительно ускорить процесс. Мы смогли таким образом сократить время рассмотрения кредитной заявки наполовину. Наш банк приобрел популярность среди риэлтеров и ипотечных брокеров, что увеличило наш бизнес.

ДВ: Как вы использовали ТОС в области каждодневного общения клиентов с операционистами?

РП: Большинство операционистов были заинтересованы работать по ТОС. Что им на самом деле надо? Им не надо знать, как строить "деревья будущей действительности", потому что в своей каждодневной работе с такими вопросами они не сталкиваются. Но операционистам часто приходится решать конфликты; это передовая линия обороны, особенно в сферах накоплений и кредитов. К ним приходят клиенты с жалобами: "Это не работает, в балансе ошибка, нас просто обманывают" - и именно операционист должен решить проблему, Мы обучили их построению "грозовых туч конфликта". Мы сделали для них рабочие комплекты материала в 50 страниц формата 8,5 х 11 дюймов с инструкциями на оборотной стороне на случай, если операционист забыл, как им пользоваться. И по сути дела непосредственно во время разговора с клиентом операционист мог заполнить "тучу", сформулировать проблему, вырвать эту страницу и перейти к следующей. Мы ввели это во всем банке.

ДВ: Похоже, что один из основных выводов, к которому вы пришли, это то, что вы считали ограничением - регулятивный климат, - на самом деле не было таким серьезным ограничением.

РП: Именно. Когда я раньше входил в офис моего офицера по вопросам соответствия регулятивным требованиям и говорил: "Джеф, у меня идея" - он автоматически указывал в сторону большого постера на стене, который говорил что-то вроде: "Если есть идея, то на нее существует регулятивное ограничение".

ДВ: И даже в условиях такого климата вы нашли возможности для роста?

РП: Мы делали в банковской сфере то, о чем никто никогда не слышал. Представители регулятивных органов приходили к нам значительно чаще, чем в любые другие банки, потому что из этих банков им постоянно звонили и говорили; "Не может быть, чтобы они делали все законно, вы должны их проверить".

Интервью с Дэвидом Харрисоиом (David Harrison)

Администрирование

Основатель, Positive Solutions, Ньюкасл, Великобритания

ДВ: Расскажите о Вашей компании.

ДХ Мы обеспечиваем управление и административное обслуживание для независимых финансовых советников В настоящее время мы работаем с 755 советниками, которые полагаются на нас в таких вопросах, как соответствие регуляторным требованиям по финансовому обслуживанию, сбор комиссионных и так далее. 60% компании мы недавно продали группе Aegon, одному из крупнейших страховщиков в мире

ДВ: Как вы использовали "Цель"?

ДХ: Двумя способами В первую очередь и более всего мы использовали пять направляющих шагов, которым мы сейчас следуем почти инстинктивно Другими словами, при любой проблеме мы стремимся в первую очередь идентифицировать ограничение. Для меня это стало чуть ли ни мантрой, если хотите: прежде чем двинемся дальше, давайте определим ограничение.

Кроме этого, основное направление нашей работы - увеличение количества обслуживаемых нами независимых финансовых советников. У нас есть специальные сотрудники - мы называем их бизнес-консультантами, - чьей задачей является привлечь советников в нашу компанию. Одед Коуин (Oded Cohen) из Goldratt UK помог нам выстроить процесс. Он разбил его на конкретные шаги и помог нам разработать программу по мониторингу того, насколько успешно или неуспешно работает каждый из наших консультантов. Поскольку количество людей, с которыми они работают по вопросу их возможного.