Кей Торн - Треннинг. Настольная книга тренера

Эта стратегия системы ОиР полностью зависит от общей стратегии организации, и поэтому подразумевает взаимодействие тренеров с высшим руководством. Документ должен быть размножен, чтобы ознакомить с ним всех сотрудников организации. Стратегия должна обсуждаться и корректироваться вместе с руководством компании, по меньшей мере, один раз в год. Общая стратегия не должна Сильно меняться, пока не происходит кардинальных изменений в организации. Обычно такие планы разрабатываются на год.

Наличие стратегии системы обучения и развития не является главным условием того, что система ОиР действует в русле интерактивного подхода. Воплощенные на бумаге стратегии интерактивных действий не гарантируют, что подразделение будет действовать именно так! Однако составление стратегии и применение ее в организации, а также наличие навыков и знаний для ее написания - это серьезная проверка для тренера-консультанта.

Система, использующая в работе данный подход, требует сравнения с аналогами, признанными лучшими в своем роде. Это могут быть другие внутренние подразделения, известные превосходным качеством деятельности в своей области. Также, по возможности, будет проводиться сравнение с системами ОиР, действующими в других организациях. Сравнение, как часть способа, которым тренеры и подразделения ОиР могут оценивать себя, обсуждаются в главе 6, в разделе об установлении стандартов.

Тренер-консультант должен наращивать свою компетентность в проведении встреч, особенно таких, где проходит обсуждение большого количества информации и присутствует множество различных мнений. Есть ряд простых правил, следуя которым вы максимально увеличите свои шансы в достижении успешного соглашения (заключения), устраивающего все стороны.

• Удостоверьтесь, что встреча организована так, как вам нужно, особенно если вы стремитесь к конкретному результату. Доступны ли нужные люди и обладают ли они информацией, необходимой для принятия решения? Могут ли приниматься решения при отсутствии некоторых участников?

• Сведите число участников к минимуму. Когда это уместно или необходимо, сообщите решение другим заинтересованным лицам после завершения встречи.

• Основательно готовьтесь к встрече, особенно если вы собираетесь председательствовать на ней. Приведите свои мысли в порядок, убедитесь, что каждый пункт завершен выводом.

• В дискуссии не берите инициативу в свои руки. Однако держите свои выводы наготове, они могут понадобиться.

• Спланируйте такой распорядок встречи, который обеспечит поступательное движение к решению поставленных задач.

• Заблаговременно зарегистрируйте участников, удостоверьтесь, что они ознакомились с распорядком встречи и внимательно прочитали вводные материалы к ней.

• Огласите время перерывов и пункты программы.

• Будьте готовы энергично приступить к выполнению плана действий!

Минимизация риска в условиях развития интерактивного проекта - задача тренера-консультанта. Возможными проблемами, о которых тренер должен помнить, являются следующие.

• Недостаток включения в обучение и развитие менеджеров, инициировавших проведение программы.

• Программы, одновременно проводимые в других подразделениях.

• Недостаток ресурсов.

• Недостаток навыков в тренерской команде.

• Недостаток ответственности при проведении оценки.

• Отсутствие соглашения с линейными менеджерами о закреплении результатов обучения на рабочем месте после окончания программы.

Определение потенциальных областей риска, однако, - далеко не самая важная задача тренера. Тренер-консультант обязан быть готов дать рекомендации по решению любых проблем и, достигнув соглашения с руководством, работать над практической реализацией планов в жизнь.

В предшествующих разделах мы обсудили пять критически значимых областей для тренера, который стремится попробовать себя в роли консультанта. Кроме того, тренер должен оттачивать традиционные навыки активного слушания и задавания открытых вопросов. К ним необходимо добавить консультативные навыки личного влияния, ведения переговоров и инструктирования. Существуют также навыки тренера, которые необходимо улучшать, в частности, - навык работы с людьми, занимающими высшие посты в иерархии организации. Они включают написание отчетов, фасилитацию, «мозговой штурм» и проведение презентаций.

Эти новые, консультативные, действия побуждают тренера к развитию более высокого уровня общих деловых качеств. Управление изменениями - другая область развития тренера, которую мы рассмотрим подробнее в следующем разделе.

• Знаете ли вы эффективные стратегии системы ОиР, цели деятельности и планы практических действий?

• Является ли применяемый вами подход к осуществлению обучения и развития консультативным? Какие области вашей деятельности нуждаются в улучшении?

• Достаточно ли активно подразделение ОиР в продвижении своих возможностей и достижений?

• Существует ли план контактов для регулярного доступа к руководителям организации?

• Насколько активно вы отслеживаете опыт компаний-конкурентов в области обучения и развития?

• Существуют ли в вашей организации примеры применения консультативных процессов и навыков?

• Есть ли у вас план личного развития для развития своих навыков как тренера-консультанта, так и смежных профессиональных ролей?

Вопрос.Могут ли для меня как для тренера возникнуть какие-либо сложности при использовании интерактивного подхода в процессе обучения и развития?

Ответ.Нёкоторые тренеры считают, что уже сама по себе природа перемен рискованна. Она заставляет отрываться от контролируемой среды традиционных тренинговых процедур и от безопасного убежища тренинговой комнаты. Работа в качестве внутреннего консультанта хотя и таит в себе сложности, тем не менее предоставляет тренерам новые и интересные возможности развития внутри организации.

Вопрос.С какого момента в системе ОиР лучше начинать переход к интерактивным методам работы?

Ответ.На самом деле первым шагом является решение стать более интерактивной системой. Ему должна предшествовать серьезная совещательная работа как внутри подразделения, так и с руководством компании. Путь к превращению в интерактивную систему требует значительного времени, материальных средств и, возможно, дополнительной помощи извне. Обычно «путешествие» начинается с того, что отдельные тренеры начинают работать по-другому. Руководством системы ОиР эти инициативы объединяются в план развития, согласованный с руководством организации.