Ника Андреева - Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок

Наконец, когда мое терпение лопнуло, и я решила выяснить досконально, что еще будет придумано, чтобы не оформлять моих сотрудников на работу, была получена совершенно конфиденциальная информация из службы персонала о том, что в компании многие сотрудники не оформляются по полгода и больше. Таковы правила игры, установленные президентом. И в конце концов, для проверки результатов работы моего директора по маркетингу за про шедший месяц вдруг «всплыла» обязательная аттестация, о которой, разумеется, никто слыхом не слыхивал, но преподнесено это было чуть ли не на уровне регламента. Я немедленно потребовала все положения и нормы у отдела персонала, включая правила проведения аттестации и критерии прохождения испытательного срока, и, чтобы быть окончательно уверенной. - правила приема сотрудников (директор по сбыту с менеджерами по-прежнему стояли на входе). На что мне было предложено, уж коль я возглавляю новую «идеальную» структуру, создать все регламенты и положения самостоятельно (потому что до нас их просто не существовало и все, что изобреталось на ходу, было только плодом воображения спасающего свое реноме директора по персоналу).

Правда, мне было рекомендовано не ограничиваться положениями о приеме, прохождении испытательного срока и проведении аттестации, надо было добавить еще: положения о создаваемых департаментах, описания рабочих мест, должностные инструкции на каждую категорию сотрудников, и, как сказала бы незабываемая Фрекен Бок: «Что-то еще… Да, вспомнила: и вымой руки! Ах, какая мука воспитывать детей!» Завершали увесистый перечень того, что я должна была сделать, квалификационные требования по всем сотрудникам (общее количество - 30 человек) и, в частности, для каждой категории менеджеров по продажам (у нас категорий было четыре - розница, корпоративные, салон и VIP). В общем, работы приблизительно месяцев на шесть, а учитывая еще согласования и обсуждения - года на полтора. Это при том, что в моем контракте в качестве результатов уже было отмечено наличие прописанных и тестируемых, то есть реализующихся, бизнес-процессов. Бизнес-процессы накатывались- тестировались, объем нереальный, если исполнять его «в одно лицо». Я, конечно, задала риторический вопрос службе персонала корпорации: если вы не сделали этого в течение двух лет своего существования, то как это возможно в течение недели? В общем, кадровый подвиг я все-таки совершила, за минимальные сроки создав необходимые регламенты - инструкции - положения - примечания. Получилась приличная кипа бумаг, которую я радостно (знай наших!) отволокла на подпись президенту. Подписал.

И вот, казалось бы, настал светлый миг, когда можно смело открывать дверь в службу персонала и отдавать документы моих сотрудников на оформление… «Сначала аттестация маркетинга! - прозвучал приговор, - а директор по сбыту пусть приступает» (без оформления - дубль два!). Аттестацию провеян на уровне, исходя из всей совокупности критериев, прописанных и в регламенте оценки, и в техническом задании. Президент в качестве усложнения задачи предложил аттестовать подчиненного (руководителя по маркетингу) мне самой, а он «критически» присутствовал. Заключение о прохождении аттестации я тоже составила сама. Дальше - опять тишина, на мои вопросы по поводу результатов аттестации продолжалось отмалчивание еще дня три.

И вот - «порог» № 5. Так и не оформленному директору по маркетингу сообщили, что испытательный срок завершен досрочно с неудовлетворительным результатом Опуская все подробности выяснения критериев оценки, которые так и не были задействованы, отмечу все тот же «неформализуемый»: «Что-то она мне не показалась…», - поведал мне непредсказуемый наш президент. А на мам гневные замечания по поводу ответственности перед сотрудником, с которым были достигнуты договоренности, и он уволился с прежнего места работы и работал у нас в отсутствие утвержденного ТЗ на свое усмотрение, и получил первые результаты ит.п, был дан потрясающий своей новизной ответ из серии «порога» № 4: «А у нас в компании правило такое, ты что - не знала? Сотрудник должен взять отпуск на две недели на своей старой работе и прийти к нам попробовать, за две недели многое станет ясно, а обещать кому-то работу на всю жизнь мы не можем!» После этого события уволившийся с прежнего места директор по сбыту, просидевший в ожидании оформления контракта неделю, так и не приступил к работе, сбежав прямо с порога. Кстати, то письменное приглашение на работу (так никем и не полученное), о котором твердил директор по персоналу, было, по сути, односторонним контрактом, в котором только работодатель выражал свою волю нанять сотрудника. Естественно, мой директор по сбыту ни за что не согласился бы подписывать такой «огрызок». После увольнения директора по маркетингу президент даже вышел с предложением подписать с директором по сбыту «нормальный» контракт (то есть двусторонний, в переводе с папуасского), но было поздно. Благо, следы нашего несостоявшегося директора по сбыту в его старой компании еще не остыли, он вернулся и продолжил трудиться там.

В качестве эпилога замечу, что нежелание корпорации выплачивать оговоренную сумму директору по маркетингу толкнуло изобретательного директора по персоналу еще на одну придумку - проведение экспертизы документов. Выполнил эту «экспертизу» руководитель отдела маркетинга другого подразделения корпорации. В итоге моей коллеге выплатили только 50% суммы оговоренного оклада (естественно, в заключении руководителя-эксперта ни слова не было про «уполовинивание» зарплаты). Когда моя коллега обратилась с вопросом по поводу корректности экспертизы, ей, не моргнув глазом, предложили провести независимую экспертизу за свой счет и уже на основании других результатов-де президент бы подумал о выплате оставшейся части. Что за волшебные слова там должны были быть написаны, так и осталось тайной.

Мораль промежуточная: против ТК нет приема, кроме беспредела.

Мораль окончательная: как волка ни формализуй, он в сторону ТК не смотрит.

Чего же мне в этой ситуации все-таки удалось добиться?

Первое - настоять на заключении собственного контракта, отражающего отношения между сторонами на два месяца.

Второе - в отсутствие системы и регламентирующих процедур договориться о создании таких процедур и действиях в соответствии с ними.

Третье - действуя в соответствии с вновь созданными и утвержденными регламентами, убедительно доказать, какая из сторон грубо нарушает обязательства.

Четвертое - сформировать решение о целесообразности дальнейшего пребывания в этой компании.

Понятно, что обжаловать в суде было просто нечего. Нет бумажки - нет проблемы. И ситуация таких взаимоотношений с работодателем отнюдь не является исключением. К сожалению, свои права можно отстоять только при том условии, что ваши отношения оформлены «по-белому», включая и зарплату, и прочие радости корпоративной жизни.