Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Amazon.com

• Следовать нововведениям и открытиям в отношении товаров и технологий.Некоторые из этих разработок рождаются внутри компании, а многие были приобретены, чтобы помочь предприятию оставаться впереди всех в области технологий. Технология, которой владеет Amazon, позволяет компании отслеживать интересы настоящего и потенциального покупателя. Затем менеджмент, основываясь на собранных данных, добавляет новые предложения товаров и услуг. Он также держит в поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить закономерности в демографии потока покупателей, и затем смотрит на способы привлечения этого потока на свой сайт. Например, решение предложить посетителям сайта возможность посылать через Интернет бесплатные открытки друзьям, оказывается, возникло из наблюдений за постоянно растущим потоком посетителей на Blue Mountain Arts. В статье, опубликованной The New York Times , делается предположение, что Безос пытался приобрести Blue Mountain Arts. Когда ему это не удалось, он вместе со своей командой менеджеров решил создать эквивалентную службу на своем сайте. Целью было стимулировать покупки подарков – конечно, в Amazon – чтобы посылать их вместе с открытками.

• Уменьшить конкуренцию.Если вы не можете купить конкурента, тогда ищите пути укрепления своей компании. Посмотрите на приобретение Безосом Exchange.com, компании редких книг, которой добивалась Barnes &Noble.com, самый большой книжный конкурент Amazon в Сети.

• Укреплять репутацию или завоевывать доверие.Каждое новое предприятие Amazon.com, присоединенное в результате приобретения или партнерства, означает увеличение числа потенциальных посетителей сетевого магазина.

• Действовать по экономическому сценарию.Доходность Amazon основана на экономической модели, которая предполагает Х посетителей, из которых Y являются покупателями или, вероятно, станут ими. Х – это решающее число, и Безос будет продолжать управлять сетевым магазином, чтобы дать прессе повод поместить сайт в новостях, рекламировать его по радио и телевидению и побудить тех, кто еще не пользуется сайтом, посетить его и попробовать, а предыдущих посетителей – вернуться и ознакомиться с новыми услугами.

В своей книге «Evolve!» Розабет Мосс Кантер замечает, что партнерство – «существенная часть» моделей ведения бизнеса у сетевых предприятий. В случае c Amazon она полагает, что компания получит высокие оценки за организацию своих грандиозных сделок, но добавляет, что потребовалось время, чтобы компания узнала, чем дышат партнеры, после того как они появились в поле ее зрения. По ее мнению, фокус на покупателях стоит среди наиболее важных критериев в выборе партнеров веб-сайта. Она повторяет историю Amazon, рассказанную одним из ее менеджеров: «Две недели назад был заключен новый союз, и когда встретились команды менеджеров, директор Amazon сказал: „Если кто-нибудь когда-нибудь вдруг решит, что мы не должны фокусироваться на покупателях, позвоните и сообщите мне“».

Целью Amazon было увеличить поток посещений их сайта. Для нее представляли интерес те фирмы, у которых был этот потенциал. В свою очередь, их интересовала Amazon. В конце концов, как планеты «солнечной системы Amazon», они получат выгоду от потока посетителей Amazon. Скорость оборота средств на Amazon в 20 раз превышала показатели порталов Yahoo! и AOL, потому что посетители Amazon пришли покупать, а не просто путешествовали по Сети.

Amazon никогда не стремилась ограничивать товарные предложения партнеров, даже если они конкурировали с собственными магазинами Amazon.

С другой стороны, Amazon делала обещания, которые со временем стали невыполнимыми. В своей книге «Evolve!» Кантер приводит оптимистические интервью, в которых компании, работающие через Интернет, заявляют, что Amazon обещала им огромные рыночные выгоды сверх оговоренных в контракте, позволяя партнерам ожидать больше, чем им предстояло получить. Партнеры также не были рады увидеть zShops и сетевые аукционы товаров Сети, где те же самые товары, что и у них, продаются за бесценок.

Отношение Amazon к соглашениям о партнерстве состоит в том, что они готовы все перепроверять и интерпретировать по-новому. Это может реально ускорить изменения сети Интернет. Отношение компании к партнерству можно проиллюстрировать изобретенным Кантер понятием «коллабронавты». В Amazon это менеджеры, которые отслеживают действия партнеров, чтобы определить, соответствуют ли они ожиданиям Amazon, а также ищут новые пути развития существующих союзов.

Особенно важны для Amazon те действия ее партнеров, которые могут быть приписаны самой Amazon. Как сообщает Кантер, когда возникает простой сайта-партнера, Amazon использует свои собственные поддерживающие системы. Но потом представители Amazon обращаются к неудачнику и дают понять, что для Amazon неприемлемо решать проблемы покупателей за партнера.

С момента своего запуска Amazon вступал в торговые соглашения с независимыми сайтами. Через линии связи эти сайты направляют посетителей в Amazon, где они могут приобрести книги или другие товары. От самых маленьких сайтов до самых больших, поток посетителей идет на Amazon.com. Сетевой магазин заботился о деловых сделках, от обеспечения надежности сетевых заказов до перевозки. Еженедельно сайты получали отчет о продажах по электронной почте.

В 1998 году Amazon принимает в число партнеров даже Неонацистскую Утопическую Анархистскую партию (Neo-Nazi Utopian Anarchist Party). Помимо логотипа Amazon, на странице компании был поначалу размещен логотип группы – кулак в черной перчатке.

Когда в ноябре 1999 года Amazon объединилась с Sotheby для создания Sothebys.Amazon.com, появилась информация о проблемах в работе сайта, что снизило как их биржевую стоимость, так и стоимость 2 % доли капитала Amazon. Согласно европейскому изданию Wall Street Journal , работники Sotheby не имели доступа к совместному сайту в то время, когда он был в процессе создания, и до последнего момента им не была известна дата его запуска.

В середине 2000 года, когда появились первые признаки кризиса сетевого бизнеса, Amazon.com являлась примером такого отношения к партнерам, которое можно назвать «us vs them» (мы против них). После того как партнеры столкнулись с потрясениями, постигшими Интернет-компании, поддержка Amazon переадресовалась исключительно на тот бизнес, которым полностью владела компания. Согласно Кантер, было высказано предположение, что Amazon просто не может обеспечить помощь большинству партнеров, поскольку сама непрерывно отбивается от вопросов инвесторов по поводу ее доходности.

Сравнивая поведение Amazon и Barnes&Nоble.com, Кантер дает последней более высокую оценку как партнеру, но отмечает, что «как ведущий игрок, Amazon могла себе позволить бесцеремонно указывать партнерам, что им надо делать». Чтобы приобрести потенциальных партнеров, Barnes&Noble.com повела совершенно другую игру. Компания вскоре начала обходить Amazon, что им удавалось даже когда сетевой гигант предлагал больше денег. Руководители Barnes&Noble.com заявили Кантер, что Amazon часто просто имитирует свои инициативы. Руководители Amazon считают, что эти заявления похожи на «слова отстающего конкурента о том, что „зелен виноград“».