Джозеф Пайн - Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена

Niketown Conies To Chicago // Niketown Chicago Press Release. – 2 July 1992; цитируется в Sherry, The Soul of the Company Strore: Niketown Chicago and the Emplaccd Brandscape, в его книге Servicescapes. – P. 109–146.

Практически в каждом торговом центре Америки упускается возможность получения дополнительного дохода за впечатление, которое разворачивается каждое утро до открытия магазинов; пожилые люди любят там гулять, и руководство должно ввести плату за впечатление ухода от реальности.

Среди покупателей впечатления Diamond Exchange есть и соавторы этой книги.

О многих открытиях Diamond Exchange можно прочесть в книге исполнительного директора этого предложения Чунки Муи и его постоянного участника Ларри Даунза (Chunks Mui and Larry Downes, Unleashing the Killer App.: Digital Strategies for Market Dominance. – Boston: Harvard Business School Press, 1998).

Подробнее о массовой персонализации речь идет в книге Stanley M Davis, Future Perfect. – Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987. Книга доступна также в 10-м юбилейном издании. См. также B.Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work // Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; (только для производителей) David M. Anderson, Agile Product Development for Mass Customization. – Chicago: Irwin Professional Publishing, 1997; Bart Victor and Andrew С Boynton, Invented Here: Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Существует, по меньшей мере, шесть типов модульности (и миллиарды возможностей воплотить их в жизнь в условиях конкретной компании). См. Pine, Mass Customization. – P. 196–212. Другие полезные источники на эту тему – Karl T. Urlich and Steven D. Eppinger, Product Design and Developynent. – New York: McGraw-Hill, 1995; G.D. Galsworth, Smart Simple Design: Using Variety Effectiveness to Reduce Total Cost and Maximize Customer Selection. – Essex Junction, Vt: Omneo, 1994; Tosio Suzue and Akira Kohdatc, Variety Reduction Program: A Production Strategy for Product Diversification. – Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1990; Ron Sanchez and Joseph T. Mahoney, Modularity, Flexibility, and Knowledge Management in Prodcut and Organization Design // Strategic Management 17. – December 1996; Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms: building Value and Cost Leadership. – New York: Free Press, 1997; Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark, Managing in an Age of Modularity // Harvard Business Review 75. – September-October 1997. – M» 5. – P. 81–93. Шесть типов модульности, описанных в книге Mass Customization, основаны на ранее написанной работе Ульриха и одного из его студентов.

Frank W. Davis, Jr., and Karl В. Mandrot, Customer-Responsive Management: The Flexible Advantage. – Cambridge, Mass.: Blackwell Business, 1996. – P. 82–88. Здесь отмечается, что в массовой персонализации ресурсы отправляются, а не назначаются.

Цитата из Clayton Collins, Five Minutes with J.D. Power III // Profiles. – October 1996. – P. 23.

Сложите все уступки, происходящие во всех этих измерениях, каждое из которых рассчитано на среднего покупателя, и вы поймете, почему путешествия самолетом столь часто оборачиваются неприятными впечатлениями. Самая большая уступка для пассажиров – это необходимость приезжать в аэропорт тогда, когда они хотят быть дома, в гостинице или где-то еще. Устранить ее невозможно, так как транспортное средство наподобие Star Trek еще не изобрели. Авиакомпании Virgin Airways удалось, по меньшей мере, сократить ее. Согласно разработанной программе пассажиров первого класса привозят в аэропорт и из аэропорта в лимузине, что делает впечатление значительно более приятным. Авиакомпании могли бы еше больше снизить степень уступки, если бы позволили пассажирам вести себя так, как будто они уже прибыли в пункт назначения, т. е. предоставлять услуги по найму в аренду машин, бронированию номеров в гостинице и доставке багажа прямо по адресу.

Customer Service Takes Off aC British Airways // Demand Logistics: The Magazine oflndustri-Matematik International. – Spring 1997. См. также Colleen Frye, The Supply Chain's Missing Link // Software Magazine. – October 1997.-P. 8–9.

Dorothy Leonard and Jeffrey F. Rayport, Spark Innovation through Emphatic Design // Harvard Business Review 75. – November-December 1997. – № 6. – P. 104.

Подробнее о компании Ross Controls речь идет в Steven W. Deraster and Henry F. Duignan, Subjective Value Manufacturing at Ross Controls // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998. – № 2. – P. 58–65.

Клиенты также идут на уступку, когда не получают статьи, которые не относятся к очерченному ими кругу интересов, но которые бы им понравились, если бы они их получили. Поставщики информационных услуг могут решить эту проблему с помощью простого алгоритма "интуитивной прозорливости"; они должны поставлять сегодня интересную статью об искусстве, науке, архитектуре, которая вчера больше всего понравилась читателям, для которых это главная тема. Николас Нигропонт, начальник медиалаборатории Массачусетсского технологического института, описывает в своей книге (Nicholas Negroponte, Being Digital. – New York: Alfred A. Knopf, 1995. – P. 152–154) подобные персональные фильтры.

Подробнее о развивающих отношениях можно узнать из B.Joseph Pine II, Don Peppers, and Martha Rogers, Do You Want to Keep Your Customers Forever? // Harvard Business Review 73. – March-April 1995. – № 2. – P. 103–114. Много интересной информации о маркетинге «лицом к лицу» можно найти в книгах Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time (New York; Currency Doubleday, 1993), а также Enterprise One-to-One: Tools/or Competing in the Interactive Age (New York; Currency Doubleday, 1997). Эти книги нужно прочесть всем маркетологам и всем, кто беспокоится о том, насколько их компания приспособлена к жизни в мире развивающихся интерактивных технологий.

Разумеется, как и в случае со старой кривой обучения, путь далеко не всегда так гладок, как показано на рисунке.

Подробности об этих четырех подходах изложены в статье, на основе которой был написан этот раздел; James H, Gilmore and В. Joseph Pine II, The Fouг Faces of Mass Customization // Harvard Business Review 75. – January-February 1997.-Ш. – Р. 91–111.

Подробнее о компании Lutron, которая использует не только адаптивную, но и совместную и косметическую персонализацию, речь идет в Joel S. Spira and В. Joseph Pine II, Mass Customization // Chief Executive. March 1993. – № 83. – P. 26–29; а также в Michael W. Pessina and James R. Renner, Mass Customization at Lutron Electronics – A Total Company Process // Agility and Global Competition 2. – Spring 1998.-№ 2.-P. 50–57.

Преимущества адаптивной персонализации перед совместной изложены в Eric von Hippel, Economics of Product Development by Users; The Impact of «Sticky» Local Information // Management Science 44. – May 1998. – № 5. – P. 629–644.

Цитата из Steven E. Prokesch, Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall // Harvard Business Review 73. – November-December 1995. – № 6. – P. 106.

T. Scott Gross, Positively Outrageous Service: New and easy Ways to Win Customers for Life. – New York: MasterMedia Limited, 1991. – P. 5–6. Гросс определяет «возмутительное, в хорошем смысле этого слова, обслуживание» как «неожиданную услугу, предоставляемую клиентам в случайном порядке… Это запоминающееся и настолько необычное событие, что гость просто не может не рассказать о нем своим знакомым». См. также Gross, Positively Outrageous Service and Showmanship: Industrial Strength. Fun Makes Sales Sizzle!!! (New York: MasterMedia, 1993), где описываются «признаки настоящего шоумена» и «розничный театр». Подробнее о ресторане eatZi's речь идет в Christopher Palmeri, The Wow! Factor // Forbes. – 18 May 1998. – P. 156–160. Очевидно, с тех пор ресторан Macaroni's вырос до сети Romano's Macaroni Grill, потеряв при этом свою восхитительную способность удивлять клиентов.