Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Налаживание информационных потоков - одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело - просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое - приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах. Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок. Эти истории - валюта корпоративной культуры.

Чтобы сделать эти истории элементом обучающего механизма, нужно охотиться за ними, выделять их в потоке повседневной информации и находить способы для их распространения. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, в курсы переподготовки, в корпоративные издания и публичные речи. Генеральный директор одной из строительных компаний поместил на стену своего кабинета деревянную доску, в центре которой красуется обыкновенная дверная ручка. Надпись на закрепленной под ручкой медной пластине гласит: «Ручка ценою в 10 млн. долларов». Странно видеть такую вещь в кабинете руководителя? Генеральный директор придерживается совершенно иного мнения. Он считает, что эта ручка служит залогом успеха компании.

Несколько лет назад компания получила заказ от известной частной школы. Заказ был небольшим, но от качества его выполнения зависело подписание более крупного многомиллионного контракта. Компания без сучка без задоринки выполнила необходимые работы, уложилась в расчетную смету и строго выдержала все намеченные сроки. Клиент был бы в восторге, если бы не досадная мелочь. С одной из новоустановленных дверных ручек все время возникали какие-то проблемы. Из школы поступали жалобы, туда несколько раз выезжали ремонтники, которые пытались починить злополучную ручку. Никто не подумал о том, что, может быть, стоило заменить ее на другую. В один прекрасный день ручка окончательно покинула свое место, а потянувший за нее человек оказался запертым в кабинете. К несчастью, узником дверной ручки стал не кто-нибудь, а именно та персона, от которой зависела судьба многомиллионного контракта. Так обыкновенная дверная ручка стоила компании нескольких миллионов долларов неполученного дохода. Табличка, висящая в офисе генерального директора, напоминает всем об этой истории, о значимости понятия «удовлетворенность потребителя» и о том, как внимательно нужно относиться даже к самым мелким деталям.

Разве не интересно было бы посмотреть, что произойдет, если сформулированные нами принципы открытости и готовности учиться на своих и чужих ошибках возьмет на вооружение какая-нибудь из компаний, ставших объектом нашего исследования? Организация, которая потеряла миллионы долларов именно из-за того, что игнорировала эти принципы? Такую возможность нам предоставила Mattel. В главе 4 мы рассказали о том, как этот крупнейший производитель игрушек, ведомый генеральным директором Джил Барад, выложил 3,5 млрд. долларов (в 4,5 раза больше своего объема продаж) за The Learning Company, поставлявшую на рынок интерактивные компьютерные игры, такие как Reader Rabbit и Carmen Sandiego. При этом Mattel закрыла глаза на многочисленные тревожные симптомы, которые свидетельствовали о плачевном состоянии объекта приобретения. В то самое время, когда Mattel заключала эту сделку, The Learning Company сама безуспешно пыталась интегрировать в свой состав новые организационные единицы. Принадлежащие The Learning Company торговые марки переживали не лучшие дни, у нее падали объемы продаж и снижалась рентабельность. Mattel недооценила всю серьезность положения The Learning Company. В результате третий квартал 1999 года вместо запланированной прибыли в 50 млн. долларов принес ей убытки в 105 млн. долларов.

Первыми ошибками Mattel стало отсутствие должной осмотрительности и пренебрежение к вопросам интеграции; но это было только начало. Отмахнувшись от провальных показателей третьего квартала, Барад строит радужные планы в отношении квартала четвертого. По ее оценкам, доход на одну акцию Mattel должен составить от семидесяти до восьмидесяти центов. Конец четвертого квартала приносит с собой новые убытки - теперь в размере 184 млн. долларов. Оптимизм Барад неисчерпаем, и она снова допускает прежнюю ошибку (в общей сложности она повторила ее четыре раза) (24). Прогнозирование доходов - рискованная игра; и тот, кто пытается играть в нее, не освоив как следует ее правил, дорого платит за свое безрассудство. Резюмируя: многократное невыполнение планов по прибыли сигнализирует о том, что в компании сложилось неадекватное представление о действительности. Многократное невыполнение планов по прибыли также означает, что компания не делает выводов из собственных ошибок.

В итоге Барад покинула Mattel, а новый генеральный директор Боб Экерт продал The Learning Company специализирующейся на выкупе компаний фирме Gores Technology Group всего лишь за процент от роста стоимости, в том случае если Gores удастся добиться такового. В отличие от прежней Mattel, которая регулярно обещала золотые горы, не выполняла обещания и всегда находила этому оправдание, Gores была полна решимости учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Вот как описывает то, что произошло на следующий день после перехода The Learning Company в собственность Gores Technology Group, председатель правления Алек Горз:

Мы организовали общее собрание, чтобы познакомиться с работниками и определиться с нашими планами относительно перспектив компании и необходимого ей стиля руководства. Мы были потрясены тем, как подавлены были сотрудники фирмы, какой негативный настрой царил в зале. На глазах у этих людей компания стоимостью в миллиарды долларов стала аутсайдером Обида на материнскую компанию и чувство безысходности от всего произошедшего превратили этих людей в настоящих циников (25).

Алек Горз и его команда сумели найти замечательное противоядие, вернувшее компанию к жизни. Разработанный ими комплекс мер способен эффективно бороться с губительными тенденциями, которые стали причиной неудач не только The Learning Company или Mattel, но и многих других организаций, упоминающихся в этой книге. Опыт Gores Technology Group показывает нам, как может одна компания учиться на ошибках другой.

Измените стереотипы мышления, чтобы добиться адекватного восприятия действительности