Сидни Финкельштейн - Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Наиболее типичным примером непоказательного показателя может служить доля рынка. Безусловно, во многих случаях рыночная доля является важным индикатором успеха той или иной компании. Однако ее размеры ничего не говорят ни о том, какую стоимость создает организация, ни о том, какую стоимость она получает. Более того, увеличение доли рынка еще не гарантирует получения большей прибыли, поскольку борьба за потребителя, как правило, требует серьезных капиталовложений. Именно об этом свидетельствует опыт компании Sony. Когда Sony приобрела Columbia Pictures, главным критерием для оценки деятельности киностудии была избрана доля рынка, что отодвинуло на второй план все остальные аспекты кинопроизводства, в том числе и уровень расходов, необходимый для достижения вожделенного результата. В итоге Columbia выпустила на экран ряд фильмов, которые собирали гигантские аудитории, но при этом оставались глубоко убыточными из-за своей небывалой дороговизны.

Иногда компания останавливает выбор и на более экзотических индикаторах успеха. Случается, что руководители, которые получают признание за достижения в какой-то определенной области, начинают уделять приоритетное внимание именно этой сфере. Если превосходство в этой области можно измерить с помощью каких-либо численных единиц, руководители принимаются отслеживать такие цифры. Соответственно, об успехах компании судят исключительно по этому показателю. А со временем почти наверняка выясняется, что показатель этот вовсе не является основным.

Компания Rubbermaid в качестве такого критерия выбрала количество инноваций. На протяжении многих лет, когда Rubbermaid считалась одной из самых популярных компаний Америки, все неизменно восхищались тем, что она постоянно предлагает новые продукты и совершенствует имеющиеся. Журналисты называли ее «машиной по разработке новых товаров». Светила менеджмента обожали приводить в своих выступлениях данные о том, на сколько наименований за прошедший год расширился товарный ассортимент Rubbermaid. Постепенно и сама компания взяла за обыкновение указывать эти цифры в своих годовых отчетах и пресс-релизах. Эффективность своего функционирования она также стала оценивать по количеству новых разработок.

Помимо того, что такая система не позволяла объективно судить о том, насколько успешно работает Rubbermaid, она еще стимулировала дополнительное развитие потенциала, который у компании и так имелся в избытке, и тормозила формирование способностей, которых Rubbermaid не хватало. Необходимость выбрасывать на рынок все новые и новые продукты почти не оставляла времени для анализа конъюнктуры и совсем не оставляла его для рыночных испытаний. В результате компания потеряла представление о том, чего хотят ее потребители, - а они все чаще и чаще ждали от производителя более низких цен. Между тем избранная Rubbermaid стратегия исключительного новаторства означала, что у фирмы не было практически никакого опыта в области ценовой конкуренции. Она настолько сконцентрировалась на темпах разработки новых товаров, что совершенно перестала интересоваться какими-либо другими показателями, например себестоимостью своей продукции в сравнении с себестоимостью продукции конкурентов. Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной основной функции? Разумно - в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.

Все эти истории стратегических заблуждений заставляют нас остановиться и поразмышлять. Умные руководители сознают, что организация должна иметь стратегический план, однако в процессе разработки этого плана они нередко попадают в одну из трех перечисленных нами ловушек. Будем надеяться, что мы сумеем сделать правильные выводы из всего вышесказанного, но даже и в этом случае нам еще рано вздыхать с облегчением. Кроме стратегических заблуждений, существует еще один неприятный феномен, с которым нам пришлось столкнуться в ходе наших исследований. Мы встречали его так часто, что решили показать нашим читателям все его обличья, чтобы менеджеры не повторяли связанных с ним ошибок в своих организациях. Этот феномен называется отрицательный перенос.

Руководители высшего ранга, консультанты и ученые беспрестанно говорят об основных компетенциях, управлении знаниями и самообучающихся организациях. Совершенно очевидно, что в последние 15 лет многие компании сосредоточили свои усилия на развитии нескольких базовых характеристик и (вслед за лидерами, в число которых входят Intel, Microsoft, Goldman Sachs, Merck и GE) попали под влияние общей тенденции, заключающейся в стремлении создавать интеллектуальные активы, которые чрезвычайно высоко ценятся всеми участниками рыночных отношений (8). К несчастью, наряду с организациями, добившимися в использовании этой стратегии значительных успехов, есть и целый ряд компаний, которые потерпели на этом поприще довольно болезненное поражение. Этот факт вовсе не свидетельствует о несостоятельности данной стратегии. Наши изыскания показывают, что неудачники спотыкаются об один из многочисленных подводных камней; и больше всего жертв разбилось о камень, на котором написано «отрицательный перенос».

Мы сумели выделить четыре разновидности этой ошибки, из-за которой стратегии, основанные на использовании интеллектуальных активов, не всегда оказываются эффективными. В каждом случае квалифицированные руководители исходили из неверных предположений о том, что способствует, а что не способствует успеху их собственной компании или компании-конкурента, и принимали ошибочные стратегические решения. Читая следующие несколько страниц, задумайтесь о том, как вы видите окружающий вас мир и насколько правильны ваши представления о том, что идет на пользу делу, а что - во вред.

В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ - это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела. Притягательность вчерашнего ответа заключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой. Сторонники вчерашнего ответа неизменно указывают на то, как успешно его применяли в прошлом. «С успехом не поспоришь», - если не говорят, то уж точно думают они. Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра. Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.

Нередко вчерашний ответ маскируется под формулировкой «мы знаем, чего хочет наш клиент». Знаменитый нью-йоркский магазин одежды Barneys может служить замечательным примером подобного отношения. Братья Прессман, которые унаследовали магазин, были абсолютно уверены: они точно знают, чего хотят их покупатели и за что эти покупатели готовы платить сверхдорогую цену. Потребители искали эксклюзивности, а для создания такой атмосферы, по мнению братьев, следовало, не скупясь, вкладывать средства в интерьеры магазина. Роскошь и шик декора - вот во что верили братья Прессман и Barneys. Летописец взлета и падения Barneys Джошуа Левин назвал эту бизнес-концепцию «законом Прессмана»: «Все, что ты тратишь на оформление интерьера, компенсируется за счет более высоких цен на продаваемую одежду» (9). Именно эта концепция обеспечила Barneys процветание в 60-70-е годы двадцатого столетия.