Александр Агеев - Беседы

Надо иметь в виду разного рода стихийные бедствия, например, какой-нибудь особенный неурожай, недовольство людей социальной ситуацией.

Обстановка весьма неопределенная. Иностранные инвестиции могут явиться мощным катализатором нашего рывка, а могут очень сильно затормозить наше развитие, если не придут к нам. Это же относится и к фондовому рынку. То, что происходит там сейчас — ужасно.

Таким образом, риски есть, и многочисленные, но есть и положительные тенденции, которые будут усиливаться в случае осуществления политики экономического прорыва.

— Вы недавно участвовали в работе симпозиума, посвященного проблеме социальной ответственности в бизнесе. Незадолго до этого я беседовал с президентом «РЕСО-Гарантии» Сергеем Саркисовым, и он как один из представителей крупного бизнеса задал вопрос: почему олигархи, зарабатывая деньги здесь, тратят их там. Это проблема утечки капитала?

— Я думаю, что за границу вывозятся деньги, которые заработаны многими нашими фирмами и богатыми людьми — я не хочу ограничиваться олигархами. В последнем квартале 2000 года и по западным, и по нашим данным утечка резко, в несколько раз сократилась. Потому что экономическая ситуация благоприятна, и выгодно тратить в России. Второй момент. Значительная часть иностранных денег, фигурирующих в нашей экономике, — это те средства, которые российские граждане вывезли за рубеж и теперь возвращают под прикрытием иностранных фирм. Все равно эти деньги работают у нас. Никто из российских компаний никакого крупного бизнеса в Америке, Англии, Германии реально не ведет, не считая софтверных фирм. Но это исключение. Сейчас «ЛУКОЙЛ» сделал пробный шаг, хочет приобрести 1300, если мне не изменяет память, бензоколонок в США. Но это первый опыт, пока еще никто ничего подобного не предпринимал. Так что данное явление не нужно преувеличивать. Я думаю, что по мере совершенствования нашей налоговой системы, а такие тенденции имеются, и уменьшения числа разного рода рисков это явление исчезнет само по себе.

— Вы не только экономист, но и управленец, возглавляющий крупнейшую Академию, участвующий в руководстве компаниями. Раскройте, пожалуйста, 2–3 Ваших секрета успешного менеджмента.

— Обо мне как о руководителе лучше сказали бы люди, которые наблюдают меня со стороны. Мне присущи некоторые исторические черты. Я стал руководителем в 1957 году: был назначен начальником сектора Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и зарплаты. У меня в подчинении оказалась довольно большая группа сотрудников. Потом, уже в 1958 году, я работал заместителем начальника сводного экономического отдела по труду. Подо мной уже было несколько секторов. А в 1961 году я переехал в Сибирское отделение АН СССР руководителем большой лаборатории. В 1966 году возглавил Институт экономики и организации промышленного производства (это большой институт с филиалами, в котором работало 500–600 человек) и стал членом Президиума Сибирского отделения. С того времени я больше 40 лет на руководящей работе. У меня были блестящие учителя, опыт которых я пытаюсь в каком-то смысле претворить в жизнь. Они для меня как святые. Это, прежде всего, незабвенный Михаил Алексеевич Лаврентьев, под непосредственным началом которого я проработал в Президиуме 10 лет. Он возглавил Сибирское отделение в 57 лет, а я познакомился с ним, когда ему исполнилось 60. Это был уже пожилой человек. Совместная работа с Михаилом Лаврентьевым — огромная школа.

Первое — это неформальные отношения с подчиненными: Лаврентьева каждый мог остановить, когда он ехал на своем ГАЗике, и попросить подвезти. Он не отгораживался от людей секретаршей. Я тоже считаю, что каждый сотрудник Академии, тем более ученый, должен быть ко мне допущен. Это необходимо для того, чтобы быть в курсе дела.

Второе. Будучи пожилым человеком, Михаил Алексеевич, тем не менее, всегда делал ставку на молодежь. Он стремился к тому, чтобы в Академию наук СССР избирали молодых и перспективных специалистов. Благодаря ему я стал членом-корреспондентом и академиком. Он меня буквально за уши тянул. И не только меня, но и Александра Скринского, Гурия Марчука и других. Я тоже стараюсь привлечь в Академию молодежь. Первое, что я сделал, — пригласил Леонида Евенко, который привел с собой 40–50 новых сотрудников. Все они на 10 лет моложе меня, затем пригласил Егора Гайдара и вместе с ним — 60 человек, которые на 20 лет моложе меня. В те годы я думал, что, когда уйду, ректором Академии будет Егор Гайдар. И сейчас перед нами стоит задача омоложения, обновления. Это очень важно для преемственности.

Третье. Лаврентьев верил людям. Будучи директором Института экономики, я делал то, что считал нужным. Он меня никогда мелочно не контролировал: если доверял, то доверял во всем. Я точно так же доверяю руководителям наших подразделений: открыл им счета и дал право подписи. Сам никогда не снимаю деньги со счетов.

— И никто не подвел?

— Ну, они ошибаются, но не намеренно. Людям нужно верить. Как теперь говорят, делегировать права. Человек должен быть самостоятельным.

Я никогда не кричу на подчиненных, всегда расслаблен, никогда не приказываю, за очень редким исключением, но всегда прошу, уговариваю, объясняю. Такова специфика, Академия — это не армия.

И конечно, я, как и Лаврентьев, сужу о людях по результату. Живому человеку нужен не только вдох, но и выдох. Какой был бы ужас, если бы люди не умирали! Сколько было бы гниющих живых трупов! Так и организация, если она не воспроизводится, то должна быть закрыта. Когда вопрос касается дела, следует быть безжалостным.

Таковы мои принципы. Кроме того, надо самому работать, читать какой-то курс. В Сибирском отделении я серьезно занимался наукой, был членом нескольких иностранных академий. Сейчас не могу так интенсивно работать — я, в основном, администратор — но пытаюсь найти для себя нишу, занимаюсь экономикой России, ее развитием, ходом рыночных реформ. Я читаю небольшой курс, все время совершенствуюсь, то есть пытаюсь соответствовать тем требованиям, которые сам же и ввожу. Я не отрываюсь от слушателей, всегда интересуюсь, какая у них гостиница, как кормят. Руководителя, как правило, пытаются втянуть в интриги, с кем-то поссорить. Таких людей надо безжалостно гнать. Необходима обратная связь с коллективом!

К людям следует относиться снисходительно, стараться увидеть в каждом, прежде всего, хорошее. Талантливый человек сложен. Если его и нужно одергивать, то вежливо. Ему многое можно простить, конечно, если это не воровство и не подлость. Вот, например, один факт. На Академию был «наезд»: за последние полтора года — 43 проверки. А за предыдущие 8 лет проверок не было вообще. И все это закончилось уголовным делом против меня и некоторых других сотрудников. В этой ситуации два прекрасных специалиста одного из подразделений пришли к своему начальнику и заявили об уходе. Тот ужасно возмутился и выгнал их. Я бы этого не сделал, но понял бы этих людей и простил, если они приносят пользу. Хорошими кадрами не разбрасываются. А то, что они не преданы лично мне или Академии, — не страшно. Надо создать такие условия, чтобы сотрудникам было хорошо.