Светлана Брунгильд - Управление дебиторской задолженностью

Например, магазин каждый месяц покупает у вас 100 фарфоровых слоников. Слоники продаются, о чем говорит регулярность заказов. Постепенно количество слоников увеличивается, что объясняется увеличением спроса, расширением круга потребителей – любителей фарфора. Через 6 месяцев магазину требуется уже 200 единиц товара. В данной ситуации всем хорошо – фирме, менеджеру, магазину. И вдруг магазин оформляет заявку на приобретение 3000 фарфоровых слоников – в кредит, с максимальной скидкой и прочими уступками. О чем это может говорить? Или у магазина есть покупатель на такое количество, или он хочет получать больше прибыли. Чаще всего результатом является отказ оплачивать товар до тех пор, пока не будет продана большая часть товара. Он вдруг «зависнет» или окажется, что товаровед ошибся при заказе, не рассчитал способности, или – что спрос на слоников резко упал, потому что каждая семья в городе стала счастливой обладательницей фарфорового изделия. То есть всегда необходимо учитывать объем реализации вашей продукции каждым клиентом и насыщенность потребительского рынка тем или иным видом товара.

Чтобы избежать неприятных последствий, имеет смысл оговаривать все возможные ситуации. Увеличение объема продажи слоников – приятный факт для вашей фирмы, казалось бы, клиенту надо улучшить условия. На самом деле – наоборот. Часть продукции может быть отпущена с большей скидкой в кредит, а часть – по предоплате. Только на этих условиях вы можете обеспечить сведение к минимуму возможных потерь. Готовность клиента согласиться на эти условия – доказательство его желания купить и оплатить товар.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре, но налагать штрафы в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Скидки, предоставляемые покупателям и заказчикам, можно подразделить на две группы:

I группа.Торговые скидки. Это процентные скидки от базовой цены.

II группа.Скидка за оплату в срок, т. е. скидка в зависимости от срока оплаты. Эти скидки предлагаются с целью побудить покупателя оплатить счет до окончания оговоренного срока платежа. Многие покупатели предпочитают использовать такие скидки, поскольку отказ от них эквивалентен займу денег под проценты. Применение этих скидок способствует сокращению задолженности и увеличению оборачиваемости.

К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3 % от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50 % от стоимости отгруженной партии) – скидка 2 %, при оплате по факту отгрузки – скидка 1 %. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены. Именно скидки за оплату в срок способствуют сокращению дебиторской задолженности. Они позволяют вовремя получить денежные средства от покупателей и заказчиков, так как являются своего рода стимулятором для более быстрых расчетов.

Главное в управлении дебиторской задолженностью – создание четких и понятных правил.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. В качестве примера приведем несколько вариантов схем, с определенной долей успеха используемых на разных предприятиях.

Вариант 1.Менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишиться бонусов за следующие действия:

• оформление заявки на отгрузку продукции при наличии распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

• ошибочное начисление процентов;

• нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

• предоставление неверной информации;

• нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, принимающая решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

Вариант 2.Менеджер получает зарплату исходя из поступивших в компанию денег в течение месяца. То есть если просроченная дебиторская задолженность закрепленных за ним клиентов составляет 15 % от общей суммы отгруженного товара, то он лишается 15 % заработка. Далее учитывается такой показатель, как долгосрочность задолженности. В случае, если клиент не оплачивает в течение месяца, менеджер лишается бонуса за работу с этим клиентом. Если оплата и далее не производится, менеджера штрафуют.

Первое, что нужно сделать при возникновении просроченной дебиторской задолженности, – напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.