Олег Гладченко - Контроль

Просят подписать отчеты прошлогодней давности, что были переоформлены, но не показывают старые варианты, тобой составленные. При этом искренне удивляются, что ты отказываешься подписывать. Грозят доложить руководителю направления. Не хотят говорить, что было исправлено, по какой причине и почему спустя целый год.

Но требуют подписать.

Никогда еще не было таких по-глупому странных ситуаций на работе. Надо признать, что ты к ним не готов.

Правильно, что отказался, что потребовал оригиналы, что не уступил даже перед угрозой жалобы высшему руководству.

Все же требование застало тебя врасплох. Чтобы собраться с мыслями и сосредоточиться на вопросе понадобилось время. Были сомнения, нерешительность.

Хорошо бы понять в чем была причина этого странного состояния.

Наглая глупость и несуразность принуждают удивляться, вводят в ступор. Всплеск чувств замедляет рассудительность. Когда рассудок не приходит вовремя на помощь, растет вероятность поспешных решений и необдуманных поступков.

Необходимо запомнить эту ситуацию, чтобы на ее основе формовать в воображении подобного рода положения, готовить ответ, искать варианты возможных решений.

В данных условиях, к примеру, не стоит пренебрегать возможностью, что о твоем отказе действительно будет доложено высшему начальству. Надо подготовиться к встрече с руководством, составить в уме список возможных вопросов с их стороны, представить – где и как они могут надавить, чем спровоцировать. В деталях вообразить вероятное их поведение, манеру говорить. Возможно, они будут вести себя властно и говорить строго, а может быть станут вести себя дружелюбно, пытаясь запутать, подменив понятия. Могут заставить час или два ждать в приемной. Могут прогнать через всех заместителей, прежде чем вызвать к главному. А могут, как бы невзначай, встретить в коридоре и, пытаясь использовать впечатление неожиданности, принудить дать обещание подписать бумаги.

Вариантов может быть множество, хорошо бы к ним всем подготовиться. Надо разработать общий принцип поведения и тактику общения. Заранее собрать все существующие доводы, расположить их в порядке силы, связать каждый из них с возможными условиями развития событий.

Важно обезличить всех, кто будет к тебе подходить с просьбой или требованием подписать бумаги. Не интересует, кто они по должности, насколько влиятельны и как сильно наводят ужас на подчиненных. Главное – следовать здравому смыслу, не отступать от рациональности.

Обезличить можно путем усиленной сосредоточенности на самом вопросе и упрямым пренебрежением угрозами. Никто не рискнет применить к тебе внутреннюю систему взысканий за то, что ты прав во всех отношениях. Напоминай себе об этом, если вдруг возникнут сомнения.

Мало кто посмеет взъестся на тебя за стойкую принципиальность. Наоборот, если ты согласишься подписать, проявишь бесхарактерность – таким тебя и запомнят.

Весь день они бросаются шутками, отвлекают друг друга от работы, часто выходят курить. Над проектом работают не более десяти минут, потом их внимание вновь рассеивается, начинают переговариваться, собираются по трое-четверо, пьют кофе.

Нужно придумать, каким образом направить их мысли на работу.

Нет смысла изображать деспотизм – ты изначально показал коллективу, что, как руководитель, не будешь изображать всевластие которого нет. Полномочий у тебя немного, каждый в отделе это понимает – нет нужды играть роль большого начальника. Они привыкли к твоей благосклонности, привыкли к тому, что ты работаешь с ними в одном помещении, не выпрашиваешь у начальства отдельный кабинет. Хотя мог бы.

Наводить порядок необходимо с умом.

Есть один остряк, который не желает кропотливой занятости, а хочет проводить рабочее время как можно веселее. Тем самым отвлекает других. Когда его спрашиваешь о продвижении в работе, он невнятно отговаривается, надевает наушники и делает вид, что его ничто не волнует. Будто все идет по плану, ничего менять не требуется, беспокоиться не о чем.

Можно оставить его в покое и не создавать напряженность в коллективе. Если окажется, что он не успевает, доделать его часть проекта самому, либо переложить на тех, кто справится со своей работой раньше. В таком положении тебя сочтут слабым и нерешительным, будут вести себя еще более расслабленно и лениво.

Можно подождать пока настанет срок завершения. Когда руководитель направления решит проверить готовность проекта – показать, что сделано, не заостряя внимание на качестве поспешного исполнения. Когда по нему возникнут вопросы, вызывать из отдела ответственных, принуждать их отчитываться и краснеть.

При такой стратегии тебя расценят, как бесполезного руководителя, неспособного влиять на подчиненных. Работу сочтут неколлективной, а значит – непродуктивной.

Нет нужды воздействовать на весь отдел, достаточно изменить настрой одного, этого остряка, кто является источником рассеянности в коллективе.

Сначала надо научиться противодействовать его влиянию. Он не говорит прямо, мол, давайте отложим работу на потом, а сейчас отдохнем, расслабимся. Он пытается заражать своей веселостью, своим ленивым настроением.

Ему интуитивно понятно, что прямое высказывание налагает единоличную ответственность. Когда же ты непрямо вовлекаешь других, своим поведением и настроенностью делаешь их соучастниками, ответственность разделяется поровну.

Даже если ты прямо спросишь его, собирается ли он работать, или же будет развлекаться, он ответит – возможно даже обидчиво – что готов к делу так же, как и все; сделает удивленное лицо, как бы говорящее: как ты мог вообще так подумать!

В таком случае, необходимо настроиться так, будто ты не замечаешь его веселого настроения и желания увиливать от работы; вести себя и говорить с коллективом так, будто все стремятся провести день продуктивно, никто не хочет отклоняться от плана, все одинаково желают сдать проект в срок или даже раньше. Пропуская мимо внимания общее разнузданное и ленивое настроение, задавать вопросы по проекту, разговоры вести только о задачах, о сроках выполнения, постоянно озвучивать текущие проблемы и предупреждать о возможных сложностях. Отговорки и намеки не замечать, сохранять вид занятости и заботы о результатах общего дела.

Не кто-либо должен воздействовать на тебя и всех остальных расслабленным настроением, а ты сам должен втягивать окружающих собственной рабочей устремленностью. Именно ты задаешь тон в вашем общем ведении дел. Для них такое положение должно стать таким же естественным и привычным, как необходимость подчиняться указаниям высшего руководства. Каждый должен почувствовать упрямство и силу твоего настроя, признать, что нет смысла сопротивляться и, в конце концов, подчинить свою волю твоей устремленности.