Элвин Тоффлер - ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Можно ожидать, что юношеский период не будет таким затянутым и болезненным процессом, как сегодня для многих. Миллионы детей воспитываются в семьях с одним родителем, где работающие матери (или отцы) измотаны неустойчивой экономикой. У этих детей меньше удовольствий и времени, чем у поколения детей–цветов 60–х годов.

Другие, позднее, будут, вероятно, воспитываться в семьях, работающих дома. Как и во многих семьях Второй волны, строящихся на бизнесе матери и отца, мы можем ожидать, что дети, живущие в завтрашнем, набитом электроникой доме будут непосредственно вовлекаться в семейные дела и с ранних лет приучаться к ответственности.

Подобные факты предполагают более короткие детство и юность, но в то же время более ответственные и продуктивные. Работая вместе со взрослыми, дети в таких семьях, наверное, будут в меньшей степени подвержены влиянию сверстников. Они смогут достичь больших успехов.

Во время перехода к новому обществу, там, где есть дефицит рабочих мест, профсоюзы Второй волны, несомненно, будут бороться за исключение молодых людей из рынка труда вне дома. Профсоюзы (и учителя, независимо от того, члены ли они профсоюзов или нет) будут лоббировать принятие законов о продлении сроков обязательного или частично обязательного школьного образования. В той степени, в какой им это удастся, миллионы молодых людей будут, помимо своей воли, удерживаться в удушающем заточении затянувшейся юности. Таким образом, мы можем стать свидетелями острого контраста между молодыми людьми из «электронных коттеджей», которые быстро выросли, поскольку рано начали работать и чувствовать ответственность, и теми, кто медленнее взрослеет в других условиях.

С течением времени следует ожидать, что образование тоже изменится. Многие дети станут учиться не в классной аудитории. Несмотря на давление профсоюзов, сократится, а не увеличится число лет обязательного школьного образования. Исчезнет строгая возрастная изоляция, молодые и старые будут общаться друг с другом. Образование, более разнообразное и тесно связанное с работой, будет продолжаться в течение всей жизни. А сама работа — будь то производство для рынка или для домашнего пользования, — вероятно, начнется раньше, чем это было у одного или двух последних поколений. В силу этих причин цивилизация Третьей волны может оказывать предпочтение совсем другим чертам характера у молодых, таким, как независимость от мнений сверстников, меньшая ориентация на потребление и меньшее гедонистическое зацикливание на самом себе.

Так это или нет, верно одно: взросление будет проходить по–другому. И в результате появятся другие личности.

По мере того как подросток взрослеет и выходит на трудовую арену, новые силы вступают в игру с его или ее личностью, поощряя одни черты и наказывая или карая другие.

В эпоху Второй волны работа на заводах и в учреждениях постоянно становилась более однообразной, специализированной и срочной, а работодатели предпочитали работников, которые были послушны, пунктуальны и готовы выполнять механическую работу. Соответствующие черты характера воспитывались в школах и поощрялись корпорациями.

С наступлением на наше общество Третьей волны работа становится все более разнообразной, менее фрагментированной, каждый выполняет более крупное, а не мелкое задание. Гибкий график и свободный темп заменяют прежнюю потребность в массовой синхронизации поведения. Работникам приходится справляться с более частыми переменами в их работе, а также со сбивающим с толку чередованием переводов персонала, изменений продукции и реорганизаций.

Таким образом, работодатели Третьей волны испытывают все возрастающую потребность в мужчинах и женщинах, которые принимают на себя ответственность, понимают, как их работа связана с работой других, которые могут справляться с более крупными заданиями и быстро адаптируются к изменившимся обстоятельствам и которые чувствуют настроение людей вокруг них.

Фирмы периода Второй волны часто увольняли сотрудников за бюрократическое поведение. Фирмы Третьей волны нуждаются в людях с меньшей запрограммированностью, более быстрых на подъем. Разница, говорит Дональд Коновер, генеральный менеджер Корпоративного образования для «Вестерн электрик», такая же, как между классическими музыкантами, которые играют каждую ноту, написанную в партитуре, и джазовыми, которые, решив, какую мелодию исполнять, подхватывают сигналы друг друга и свободно импровизируют [569].

Это сложные люди, индивидуалисты, гордящиеся тем, что не похожи на других. Такая индивидуализированная рабочая сила необходима промышленности Третьей волны.

По данным исследователя общественного мнения Дэниела Янкеловича, только 56% американских работников, главным образом более пожилые, еще сохраняют мотивацию традиционными стимулами. Они счастливы получать четкие указания по работе и понятные задания, не рассчитывают найти «смысл» в своей работе.

Напротив, уже 17% рабочей силы отражает новые ценности, возникающие в недрах Третьей волны. В основном молодые руководители среднего звена, они, как заявляет Янкелович, «жаждут большей ответственности и более живой работы с поручениями, достойными их таланта и квалификации». Наряду с финансовым вознаграждением они ищут в работе смысл.

Чтобы привлечь таких работников, наниматели начинают предлагать индивидуальные вознаграждения. Это объясняет, почему некоторые передовые компании (как TRW Inc., расположенная в Кливленде фирма с высокой технологией) предлагают сейчас работникам не фиксированный набор дополнительных льгот, а отпуска, медицинские льготы, пенсии и страхование по их выбору. Каждый работник может выбрать исходя из своих нужд [570].

Янкелович пишет: «Нет такого одного набора стимулов, которым можно мотивировать весь спектр рабочей силы». Более того, добавляет он, среди разнообразных вознаграждений за работу деньги больше не имеют такой мотивирующей силы, как раньше.

Никто не хочет сказать, что этим работникам не нужны деньги. Конечно, нужны. Но, достигнув опреде ленного уровня доходов, они начинают сильно отличаться в своих потребностях. Дополнительные денежные прибавки больше не оказывают такого влияния на поведение, как прежде. Когда Бэнк оф Америка в Сан–Франциско предложил помощнику вице–президента Ричарду Исли более высокую должность в отделении, находящемся лишь в 20 милях от этого города, Исли отказался. Он не хотел так далеко ездить на работу. Лет десять назад, когда в книге «Шок будущего» был впервые описан стресс при переезде в связи со сменой места работы, только примерно 10% работников отказывались переезжать вместе с предприятием. Это число возросло и сейчас составляет от трети до половины сотрудников, согласно данным Мерилл Линч Релокейшн Менеджмент, инк., даже когда эти переезды часто сопровождаются более крупными прибавками к зарплате [571]. «Раньше люди «брали под козырек» и стройными рядами отправлялись в Тимбукту, а теперь маятник определенно качнулся в сторону большего внимания к семье и образу жизни», — говорит вице–президент корпорации «Селаниз». Подобно корпорации Третьей волны, которая должна принимать во внимание не только прибыль, работник также имеет «многочисленные интересы».