Элвин Тоффлер - ТРЕТЬЯ ВОЛНА

«Амоко» («Amoco»), головная нефтяная компания, например, утверждает, что «политика нашей компании в отношении размещения оборудования — выполнять обычные экономические оценки совместно с детальным исследованием социальных последствий... Мы рассматриваем многие факторы, среди которых воздействие на физическое окружение, воздействие на открытость и доступность... и воздействие на условия местной занятости, особенно в отношении меньшинств». «Amoco» в основном продолжает учитывать экономические аспекты, но она осознает важность и других факторов. И там, где размещение имеет те же экономические условия, но различные социальные, эти социальные условия и становятся решающими.

В случае слиянии компаний, директорами Control Data Corporation — основного компьютерного производства США — явно были приняты в расчет не только финансовые и экономические доводы, но также «все относящиеся к делу» факторы, включая социальные эффекты и воздействие этого слияния на служащих компаний и организаций, с которыми «Control Data» имеет дело [357]. В то время как другие компании состязались в скорости размещения своих предприятий в предместьях, «Control Data» специально строила новые заводы в центральных районах Вашингтона, Сан–Паулы, Миннеаполиса, стремясь помочь обеспечить занятость для меньшинств и оживить городские центры. Корпорация поставила своей целью улучшение «качества, равенства и потенциала жизни людей», причем равенство — это неортодоксальная цель корпорации.

В США продвижение женщин и цветных стало давно ожидаемой национальной политикой, и некоторые компании продвинулись так далеко в этом направлении, что поощряют финансово своих директоров за «положительные действия» для достижения этих целей. В «Pillsbury», ведущей пищевой компании, каждая из трех групп ее продуктов должна представлять не только план продажи на следующие годы, но и план, связанный с наймом, обучением и продвижением женщин и представителей меньшинств. Побудительные причины руководства компании связаны с достижением этих социальных целей. В AT&T все руководители проходят ежегодное тестирование. Осуществление положительно направленных действий оценивается положительно. В Химическом банке (Chemical Bank) в Нью–Йорке от 10 до 15% оценки исполнения обязанностей отраслевых директоров основывается на ее или его социальных деяниях: участия в заседаниях общественных организаций, предоставление займов общественным организациям, найм и социальная помощь меньшинствам. Во всех своих газетах, исполнительный директор Аллен Нойхарт строго предупреждает редакторов и местных издателей: главная часть их премий «будет определяться на основе прогресса в этих... программах» [358].

Аналогично этому, во многих больших корпорациях мы видим явное изменение позиции руководящих структур относительно экологических последствий работы корпораций. Сегодня о некоторых таких последствиях сообщается прямо президенту корпорации. Другие компании учредили специальные комитеты в правлениях директоров, которые определяют новые обязанности корпораций.

Эта социальная ответственность корпорации — только часть происходящих изменений. Как говорит Розмари Брунер, директор исполнительного комитета американского филиала «Hoffman–La Roche»: «Некоторые из них — чисто общественные связи, конечно. Что–то обеспечивается само собой. Но большинство из этого действительно отражает измененное процентное содержание функций корпораций» [359]. Поэтому, неохотно подталкиваемые общественными протестами, судебными процессами и боязнью правительственных санкций, руководствуясь также более достойными мотивами, директора начинают приспосабливаться к новым условиям производства и принимают идею, что корпорации уже имеют множественные цели (а не только экономические).

Многоцелевые корпорации, кроме всего прочего, должны иметь очень энергичные исполнительные структуры. Это подразумевает способность директоров распознавать цели, взвешивать их, находить их взаимосвязи и осуществлять такую политику, которая будет удовлетворять одновременно нескольким целям [360]. Это требует политики оптимизации по нескольким параметрам одновременно. Ничего подобного не было в одноцелевой политике директоров Второй волны.

Кроме того, поскольку необходимо решать множество задач, нужно придумать новые измерения такого исполнения. Взамен одной линии, на которой большая часть представителей исполнительных структур училась фиксировать внимание, корпорации Третьей волны должны учитывать различные подводные течения: социальные, экологические, информационные, политические и этнические, так как все они взаимосвязаны.

Непосредственно столкнувшись с этой новой комплексностью, многие сегодняшние директора оказываются в затруднительном положении. Они испытывают недостаток в интеллектуальных средствах (терминах, мерах, определениях), необходимых для управления в условиях Третьей волны. Мы знаем, как измерить экокомическую эффективность корпораций, но как определить или оценить неэкономические цели? Управляющий «Waterhouse» Джон С. Биглер говорит, что директоров «просят учитывать поведение корпораций в областях, где реальные стандарты ответственности еще не установлены, где даже язык отчетности только развивается».

Это объясняет сегодняшние попытки развивать новый язык отчетности. На самом деле она сама находится на грани революции, и вот–вот будут разорваны ее узко экономические стандарты.

Американская бухгалтерская ассоциация, например, выпустила сообщение о «Комитете нефинансовых измерений для социальных программ эффективности» и «Комитете измерений эффективности для социальных программ». В соответствии с каждым течением выполняется такая огромная работа, что библиография этого сообщения включает 250 статей и монографий. В Филадельфии консалтинговая фирма, названная «Сеть человеческих ресурсов» («Human Resources Network»), работает с двенадцатью основными корпорациями США для развития пересекающихся с индустриальными методов спецификации того, что может быть определено как «неэкономические» цели корпораций. Фирма пробует интегрировать эти цели в корпоративном планировании и найти способы измерять «надэкономическую» работу компаний. В Вашингтоне тем временем министр торговли Джуанита Крепе вызвала бурю дискуссий, предположив, что правительство само должно приготовить «индекс социальной деятельности», который она описала как «механизм, который компании могли бы использовать для оценки их деятельности и ее социальных последствий» [361].

Параллельная работа выполняется в Европе. Следуя Мейнолфу Диркесу и Робу Коппоку из размещенного в Берлине «Международного института окружающей среды и общества», «многие большие и средних размеров компании в Европе экспериментировали с концепцией социальных отчетов... В Федеративной республике Германии, например, около 20 самых больших фирм сегодня публикуют социальные отчеты регулярно. В дополнение, более чем сто других выпускают социальные отчеты для внутреннего пользования».