Дмитрий Неведимов - Религия Денег или Лекарство от Рыночной Экономики

Для описания моделей использовался язык программирования Пролог. Это чисто логический язык, он совершенно не похож на обычные Бейсик или Си, основанные на числах. Пролог состоит из системы предикатов (утверждений) и встроенных механизмов логического вывода. Скажем, если на Прологе написать утверждения «Я люблю лес» и «В лесу идут дожди», то он автоматически может сделать вывод о том, что «Я люблю дожди». При программировании на Прологе приходится не столько считать, сколько прокручивать в голове множество логических операций.

Наши программы нашли хороший спрос у заводов и учебных институтов СССР, несмотря на высокую цену, 20 тысяч рублей за несколько дискет. Это равнялось цене двух автомобилей Жигули. Надо признать, что наши программы не так далеко ушли от книжки по ТРИЗ за 1 рубль 40 копеек. Но магия диалога с персональным компьютером, сама идея того, что машина помогает изобретать, и грамотный маркетинг, создавали особый эффект.

Помимо программ, наши специалисты оказывали услуги по обучению. В 1990 году в течение двух недель я изучал ТРИЗ вместе с инженерами Технического центра АвтоВАЗа. Они были непритязательны на вид, но очень смекалисты, и буквально впитывали новые знания. Инженеры относились к ВАЗу как к родному дому. Забегая вперёд, канадские инженеры по сравнению с ними — узкие, ограниченные люди с гладкой причёской. Почему же, если они не такие умные, то такие богатые?

Наступил 1992 год, я заканчивал институт. В наш кооператив на разведку приехали два исследователя из Западной Германии. Они ехидно посмеивались над исчезновением СССР. Я воспринимал эти изменения весьма негативно, но с другой стороны, альтернативы рынку не было видно.

Для защиты своего дипломного проекта я распечатал пояснительную записку к нему на принтере. К моему недоумению, заведующий кафедрой, профессор, не читая, предложил переписать всё от руки. Он установил такие правила, а то, что на соседних факультетах распечатки в порядке вещей, его не интересовало. Видимо, не случайно это был факультет Автоматизации управления. Потренировавшись напоследок в чистописании, я пришёл на работу уже не студентом, а штатным сотрудником.

В 1992 году безналичные платежи приходили с задержкой в полгода, и инфляция обесценивала их в десяток раз. Время льготных кредитов кооперативам закончилось. Предприятиям тоже стало не до изобретательства. Мой первый оклад составил 5 долларов — в месяц. Килограмм бананов стоил один доллар, так что за месяц я зарабатывал как раз на 5 кг бананов.

Но вскоре я начал носить зелёные бумажки домой мешками. Курс доллара быстро вырос до трёхзначных цифр, а зарплату мы продолжали получать в советских рублях. В бухгалтерии нам выдавали банковские пачки зелёных трёхрублёвок, даже не распаковывая их. Сто банкнот были заклеены в пачку, а десять пачек были перевязаны в один большой брикет грубой бечёвкой. Этот брикет весил килограмма полтора и не лез не то что в карман, но даже в сумку. Я складывал пару брикетов в полиэтиленовый пакет или просто в сетку, и ехал с ними домой. В пачке было 3 тысячи рублей, что составляло менее 3 долларов. В магазинах я иногда расплачивался, просто выставляя целиком брикет на прилавок.

В какой-то момент одновременно ходило три вида денег. Были советские рубли и, наравне с ними, — новые независимые рубли. Причём независимые рубли принимались вперемежку с советскими, но в десять раз выше номинала. Например, если на независимой бумажке было написано «5 рублей», то на самом деле это было эквивалентно 50-ти старым рублям. Естественно, что при приёме оплаты и выдаче сдачи и кассиры, и покупатели, регулярно обсчитывались. Купюр было так много, что даже при покупке буханки хлеба или куска колбасы их нередко считали не вручную, а на специальных аппаратах.

Но и тех, и других денег было недостаточно, чтобы купить продукты. Нужны были ещё купоны, которые выдавались в больших листах вместе с зарплатой. Покупателю отделять купоны от листа было запрещено. Кое-как справившись с банкнотами, кассиры сидели с ножницами, вырезая из купонных лисов замысловатые фигуры, пытаясь набрать нужную сумму. Зато в связи с исчезновением мелочи все телефоны-автоматы в городе стали совершенно бесплатными.

Из-за плачевного финансового положения нашего кооператива программисты стали разбегаться по банкам. Оставшиеся подрабатывали «халтурами». Специалисты по ТРИЗ пытались выжить, консультируя заводы, которые ещё были на плаву. Я объяснял ситуацию в экономике общей бездарностью чиновников и бессовестностью банкиров. Хотя в самый тяжёлый момент мы не закрылись только благодаря небольшому госзаказу, который дало одно из министерств.

Вскоре кооператив преобразовался в акционерное общество. Новое руководство АО в истинно рыночном духе подсчитало, что для максимальной прибыли им выгодно уволить всех сотрудников, кроме отдела продаж, не вести никаких новых разработок, а просто торговать уже существующими программами (плюс чистыми дискетами, холодильниками и так далее). Уволить всех сразу не получалось, так как многие сотрудники были акционерами.

К счастью, мы успели закончить англоязычную версию своей программы, и начались разовые продажи в США и Европе. Они кое-как подкармливали, но на обновление техники денег совершенно не было. Уже наступила эпоха Виндоус и мультимедиа. На наших быстро устаревших 286-х компьютерах было невозможно нормально запустить Виндоус, не то что программировать для неё.

Я оказался перед сложным выбором. По сути работа была очень интересная, но перспектив развития не было. Искать заработок в банке или торговой фирме мне не хотелось. Идти во вчерашний день на госпредприятие или в умирающий НИИ — тем более. В это время о предстоящем уходе предупредили последние два программиста, остававшиеся на фирме.

В последний момент акционерам всё-таки удалось объединиться и сместить руководство. Одновременно мы заключили контракт с партнёром в США на разработку Виндоус-версии нашей программы и получили под него финансирование. Меня назначили исполняющим обязанности директора. Мне предстояло управлять людьми вдвое старше меня, с научными степенями, да ещё и несколькими непризнанными гениями.

В первую очередь я проанализировал доходы и расходы фирмы, перевёл отдел продаж и маркетинга с окладов на процент от выручки. Все остальные сотрудники были сгруппированы по подпроектам и подчинены одному главному проекту. На зарплату мог рассчитывать только тот, кто участвовал в определённом подпроекте и вовремя сдавал свою работу.

В то же время, мне хотелось, чтобы все почувствовали себя в одной лодке. Я установил одинаковый и сравнительно небольшой оклад для себя, менеджеров и ведущих сотрудников. Предполагалось, что в случае успеха, и только после сдачи проекта, мы воздадим должное руководству премиями. Все остальные деньги были направлены на закупку новой техники.