Михаил Хазин - Лестница в небо

Заявив в самом начале книги свой главный тезис, Пфеффер с Саланчиком развили его на протяжении нескольких глав. Внешняя среда организации, в отличие от ее внутреннего устройства, чрезвычайно разнообразна: к ней относятся и владельцы компании, и ее клиенты–покупатели, и партнеры–поставщики, и банки- кредиторы, и местные власти, и налоговые органы, и так далее, практически до бесконечности. Выживание организации зависит от того, насколько ей удастся совместить противоречивые требования всех этих групп влияния (например, требование владельцев минимизировать налоги и требование местных властей быть «социально ответственным»). Делать это можно совершенно разными способами [652], и как раз в этом, а вовсе не в наведении дисциплины среди сотрудников компании, Пфеффер и Саланчик видят основную роль менеджмента компании. В результате таких усилий каждая организация формирует свое достаточно уникальное окружение (партнеры, заказчики, аффилированные лица…), подстраивается под него и тем самым обеспечивает свое существование [Распространенное среди технических специалистов мнение, что «вся эта политика мешает работать», основано на непонимании принципиальной разницы между экономикой и политикой. Экономика это про то, как достичь результата с наименьшими затратами, а политика — про то, откуда вообще взять средства на эти «наименьшие затраты». Без формирования дружественного окружения (естественно, путем политических уступок) невозможно само существование организации, поэтому политика всегда важнее экономики.].

Насколько глубоко это окружение влияет на организационное поведение, можно понять из исследования оборонных предприятий США (Саланчик, 1976). Исследователи направили в адрес 78 компаний письмо с просьбой о трудоустройстве и сравнили полученные ответы (или отсутствие ответов) с тем, насколько велика была доля госзаказа в продажах этих предприятий (то есть насколько они зависели от государства как от главного заказчика). Выяснилось, что сильная зависимость от государства практически гарантировала получение вежливого и подробного ответа на письмо о трудоустройстве, в то время как относительно независимые предприятия ограничивались кратким сообщением «работники не требуются». Стандарты, принятые в делопроизводстве основного заказчика, стали стандартами предприятия (а ведь традиционное исследование «корпоративной культуры» наверняка приписало бы их личным качествам руководства).

Итак, поведение организаций практически полностью определяется их окружением. Но как именно определяется? Каким образом «требования» внешних партнеров становятся частью поведения компаний? На первый взгляд (который и господствовал в теории организаций до Пфеффера и Саланчика), руководство компании сознательно меняет ее структуру и действия в зависимости от меняющихся условий:

Рисунок7. Организационное поведение в традиционной теории. События в окружающей среде непосредственно влияют на структуру и действия организации

Однако вспомним последний пример с ответами на просьбу о трудоустройстве. Очевидно, что требование вежливо и подробно отвечать всем претендентам не было прописано в госконтрактах (будь это так, его соблюдали бы все компании, контрактная дисциплина это святое). Вряд ли оно звучало и в устных переговорах («мы дадим вам заказ на новый самолет, но взамен вы будете подробно отвечать на письма граждан»). Но тем не менее ответы на письма действительно были вежливыми и подробными! Как же такое могло произойти?

Вот теперь самое время перейти ко второй составляющей теории «ресурсной зависимости»: к структуре власти в компании. Зададимся простым вопросом: а кто будет самым главным в компании, живущей за счет госзаказов? Конечно же тот отдел или даже отдельный человек, который контролирует ключевой ресурс — хорошие отношения с государством. Кто бы это мог быть? Быть может, бывший высокопоставленный госслужащий? Который привык к определенному стилю ведения дел и требует точно такого же в собственной компании? Тогда получится, что подробные ответы на письма даются вовсе не с целью получения госзаказов, а являются логичным следствием хорошего положения компании на этом рынке!

Мы видим, что реальное поведение организаций зависит от окружения не напрямую (как можно было ожидать из классических представлений об управлении), а опосредованно: от окружения зависит, кто получит в организации власть, а уже от него — все остальное. Пфеффер и Саланчик доводят эту идею до логического завершения: поведение организаций зависит от внешней среды не напрямую, а опосредованно:

«В этой главе мы предлагаем модель влияния окружения на организационные изменения, заключающуюся в смене руководства. Мы приведем данные, демонстрирующие, как внезапные изменения внешней среды влияют на назначение и увольнение топ–менеджеров организаций с целью сделать организацию более соответствующей новому окружению» [Pfeffer, 2003, р. 225].

Мы помним, что существующее распределение власти в любой организации является результатом успешного выстраивания ее окружения за счет ресурсов какого‑либо подразделения (или топ- менеджера). Что происходит, когда это окружение неожиданно меняется? [653]Ресурсы, на которых держалась «власть» существующего руководства, оказываются в новых условиях бесполезными; чтобы выжить, компании приходится меняться.

Рисунок 8. Организационное поведение по Пфефферу и Саланчику (Pfeffer, 2003, р. 229]. Среда определяет поведение организации только через изменения в распределении «власти». Если таких изменений не возникает, воздействие внешней среды игнорируется

Внимательнее рассмотрим предложенную модель. Мы знаем сколько угодно примеров, когда организации гибли из‑за упрямого нежелания [654]руководства менять привычную политику. Схема Пфеффера и Саланчика говорит именно об этом: организации вовсе не приспосабливаются к внешней среде, их поведение меняется лишь тогда, когда изменения во внешней среде приводят к изменениям в руководстве. Структура власти организации оказывается едва ли не главной характеристикой организации, без которой невозможно понять ее поведение в критических ситуациях. Причем речь идет именно о той власти, которую мы изучаем — власти, не совпадающей с должностными обязанностями сотрудников фирмы, невидимой, но реальной власти, определяющей назначения на должности и принятие ключевых решений.