Джефф Хоуи - Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Так называемые стратегии «тяни-толкай» достаточно легко проложили себе дорогу в сферах логистики и управления цепочками поставок. Однако в 2005 году консультант по менеджменту Джон Хейджел и бывший главный научный сотрудник корпорации Xerox Джон Сили Браун написали серию статей, в которых данная концепция прилагалась к более широкому спектру действительности. Скажем, в ней заложены особо радикальные возможности в области аппаратного обеспечения, поскольку «притягивание» способно самым демонстративным образом трансформировать всю цепочку поставок в данной сфере. Логика «притягивания» следующая: поставки не следует даже планировать до возникновения спроса [98] Идея выдвинута Jacob Schmookler в книге Invention and Economic Growth (Boston: Harvard University Press, 1966). Обзор работ Schmookler см. в статье F. M. Scherer, “Demand-Pull and Technological Invention: Schmookler Revisited”, The Journal of Industrial Economics 30, no. 3 (1982): 225-37, http://www.jstor.org/stable/2098216 . .

В экстравагантной, перевернутой с ног на голову вселенной, порожденной интернетом, даже активы из вашей балансовой ведомости (от типографских прессов до строк кодов) с точки зрения маневренности превращаются в обременительные обязательства. Вместо этого следует попытаться использовать ресурсы, которые можно применить точно в нужный срок и только на нужное время, а потом освободиться от них. Так, Amazon позволяет своим клиентам арендовать маленький уютный уголок в одном из девяти своих гигантских «серверных парков». Какого именно размера — зависит исключительно от спроса. Трафик на сайте в «облаке» Amazon может стремительно расти, а потом так же стремительно падать — подстройка системы автоматическая [99] См.: https://aws.amazon.com/what-is-cloud-computing . .

По словам специалиста по технологиям Дэвида Вайнбергера, с первых дней своего существования интернет строился из «свободно соединенных между собой мелких деталей» [100] David Weinberger. Small Pieces Loosely Joined: A Unified Theory of the Web (New York: Basic Books, 2003). . Это напрямую противоречит традиционной корпоративной модели, однако данный принцип позволил разнообразным нишевым организациям процветать в онлайновой среде, предлагая продукты и услуги, отвечающие специфическим потребностям. Взятые вместе, они формируют сложную экосистему, которая полагается на стандарты открытости и взаимодействия, а не на централизованный контроль «сверху вниз».

Как отметил Дэниел Пинк в своем выступлении на TEDGlobal, озаглавленном «Загадка мотивации», существует ключевое отличие между провальной энциклопедией Encarta от Microsoft — дорогостоящим, профессионально разработанным продуктом из области «проталкивания», и платформой Wikipedia, которой руководят любители и которая работает по принципу «притягивания», — определенно более успешной [101] Dan Pink, “The Puzzle of Motivation”, TED Talk , July 2009, https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation . . В подобной среде один человек или организация не может контролировать всю сеть. Вместо этого она покоится на платформе «грубого консенсуса и выполнения кода» — таков девиз Рабочей группы инженеров интернета (IETF), которая сама представляет собой нестрого организованную группу, занимающуюся проблемами сетевого проектирования по мере их возникновения [102] IETF, “Mission Statement”, https://www.ietf.org/about/mission.html . . Компании наподобие AOL [103] Американский медийный конгломерат, поставщик онлайн-служб и электронных досок объявлений. В период своего расцвета — крупнейший американский интернет-провайдер. Прим. пер. , которая изначально практиковала более традиционный подход к ведению бизнеса, в подобных условиях потерпели поражение, а компании типа Twitter, напротив, добились процветания.

Ранняя модель AOL была выстроена на принципе «проталкивания». Компания пыталась обеспечить клиентам полный спектр услуг, контролируя при этом их доступ в сеть. И поскольку ее продукты были зачастую несовместимы с интернет-стандартами, компания эффективно загнала клиентов в «огороженный сад». Как позднее осознала AOL (пусть и не столь хорошо и не столь быстро, как бы этого хотелось ее акционерам), «проталкивание» несовместимо с неотъемлемыми атрибутами сети — если угодно, ее ДНК.

Гейминговые интернет-компании, такие как Blizzard Entertainment, рано взяли стратегию «притягивания» на вооружение и (в случае с Blizzard) быстро обратили ее к своей выгоде. Blizzard считает своих игроков и сообщество фанатов частью собственной организации — действительно, многие игроки стали ее официальными сотрудниками. Идеи, которые генерируют игроки, встраиваются в игру. Разработчики зачастую делятся внутренними игровыми наработками и даже разрешают фанатам использовать патентованный контент для создания видео или других производных продуктов. В подобных системах очень трудно углядеть, где заканчивается корпорация и начинаются ее клиенты.

«Притягивание» в действии можно наблюдать не только в отношении составных частей и рабочей силы, но и в отношении финансового капитала. Kickstarter позволяет людям получать желаемые ресурсы в манере более мобильной и отзывчивой, чем традиционные методы фандрайзинга. Краудфандинг демонстрирует, что та же логика, что заложена в основе Amazon Web Services (подразделения «распределенной обработки данных»), работает и для агрегирования финансового капитала. Люди часто ассоциируют краудфандинг с сомнительными идеями разработки новых продуктов, однако, как показывает Experiment.com, аналогичная система может применяться для финансирования серьезных научных исследований [104] По состоянию на май 2016 года более 80 институтов и организаций (включая родной университет Джеффа — Северо-Восточный) использовали Experiment.com для поиска средств на научные исследования. Согласно данным сайта, материалы исследований, финансировавшихся при помощи данной платформы, опубликованы в 20 научных работах. https://experiment.com/how-it-works . .

Помимо краудфандинга, краудсорсинг также обеспечивает независимых разработчиков доступными вариантами расширения собственных ресурсов. Вместо того чтобы нанимать большие команды инженеров, дизайнеров и программистов, стартапы и отдельные лица могут войти в глобальное сообщество фрилансеров и волонтеров и получить навыки, которых не хватает самим. Это, разумеется, также относится и к эмерджентным системам, поскольку никакие принципы не существуют в вакууме — все питают друг друга и друг друга информируют.

Проект Safecast доказал, что целенаправленная группа волонтеров, руководствуясь идеалами движений программного и аппаратного обеспечения открытого доступа, способна создать инструментарий более точный и полезный в быстро меняющейся среде, чем официальные властные ресурсы. Также эта группа смогла обеспечить людей в сообществах, затронутых катастрофой, реальными данными, дав возможность позаботиться о себе и своих соседях, вдохновив на создание фонда помощи людям по всему миру.