Джон Уоллер - Правда и ложь в истории великих открытий

Поскольку Томсон огласил свое решение, научное сообщество решительно перешло на сторону руководства. По большей части ученые делали это, не имея представления о данных, полученных экспедициями. Более того, они сохранили свою позицию, несмотря на последующие критические публикации. Совершенно непонятно, почему оказалось так трудно поколебать всеобщее мнение после 1919 года. Только самые передовые исследователи были готовы оспорить данные Эддингтона, однако, несмотря на то что их статьи публиковались, у них не хватило сил опровергнуть интерпретацию, прозвучавшую 6 ноября 1919 года. После этого им приходилось иметь дело с тем, что можно назвать словами «культурный консенсус». Те ученые, чьи астрономические знания были достаточно ограниченны, решили поддержать более знающих и уважаемых коллег. Получается, что хотя бы на короткое время научная правда — это правда научного большинства.

Канонический рассказ об экспедициях по изучению солнечного затмения содержит все признаки презентизма. Есть важнейший эксперимент, который подтверждает новую блестящую теорию; есть человек, чья прозорливость и решимость позволяют этой теории стать научным фактом; кроме того, все это окутано экзотикой джунглей острова Принсипи и Бразилии. Если рассматривать все это в свете сегодняшних знаний, т. е. зная, «что случилось потом», нам ничего не остается, как признать: результаты состоявшегося в ноябре 1919 года доклада оказались не чем иным, как самой передовой наукой. Эддингтону явно повезло. Если бы его данные не подтвердились в результате более точных экспериментов, его посмертная репутация могла бы серьезно пострадать и рассказы об экспедициях, изучавших солнечное затмение, вряд ли смогли бы так долго вдохновлять студентов-физиков.

Анализ экспериментов, проведенных в 1919 году, показывает, что Эддингтон во многом нарушил канонические правила научного метода. В 1919 году общая теория относительности одержала победу потому, что ей была создана необходимая реклама. Однако такое происходило и ранее. В том, что закат сэра Исаака Ньютона произошел именно таким образом, есть какая-то высшая справедливость — ведь и он сам два века назад, будучи президентом Королевского научного общества, проталкивал свои идеи, вовсю пользуясь административным ресурсом.

Согласно Петеру Друкеру, американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, один из выдающихся авторов литературы по менеджменту (1856–1915), должен быть в ряду таких мыслителей, как Дарвин, Фрейд и другие «творцы современного мира». Друкер утверждает: то, что сделал Тейлор, важнее, чем теория Карла Маркса. Его вклад в управление промышленностью стал настоящей революцией в развитии индустрии. Тейлор привнес аналитический подход в науку о бизнесе, позволяющий оптимизировать использование сотрудников, машин и материалов. С этой оценкой согласны даже самые непримиримые критики Тейлора, те, кто особое внимание уделяет человеческому фактору в менеджменте — они говорят, что, если бы Тейлора не было, его обязательно нужно было бы придумать. При жизни Тейлор не вызывал симпатий. Неприятие профсоюзами его подхода было настолько сильным, что они долгое время добивались в палате представителей создания специальной комиссии для расследования метода Тейлора. Даже во фразе, с которой к Тейлору в 1912 году обратился председатель этой комиссии, видна их озабоченность:

В соответствии с методом научного управления, который вы предлагаете, если человек не является первоклассным работником, то для него нет места в этом мире, то есть если он в каком-то отношении не является первоклассным, его нужно уничтожить, устранить.

В действительности нет подтверждений тому, что Тейлор вообще размышлял с таких крайних позиций. Его идеи ограничивались масштабами отдельного предприятия, а проблемой людей, не соответствовавших его требованиям, должна была заниматься экономика более высокого уровня. Когда он пытался решать судьбу тех, кому не было места в его схеме, в его решении проглядывали и самообман, и человеческое сострадание. Говоря о работе, проделанной его коллегой на фабрике, производившей подшипники для велосипедов, он отметил следующее:

Для блага и девушек, и самой компании… возникла необходимость уволить всех, не обладающих достаточным «личностным коэффициентом ». К сожалению, пришлось уволить многих самых умных, самых трудолюбивых, самых надежных просто потому, что они не отличались быстротой восприятия и реакции.

Однако даже такое краткое проявление человечности в работах Тейлора можно встретить нечасто. Внешне похожий на бесчувственную машину, Тейлор относился одинаково и к работникам и к машинам. Он, например, рассчитал надежность приводных ремней, экспериментально определив натяжение для ремней разной длины. Затем, представив свои результаты в табличной форме, он показал рабочим, когда и как регулировать натяжение. Внедрение безупречной логики в производство и менеджмент занимало Тейлора на протяжении всей его продолжительной и блестящей карьеры.

Почтение, с которым относятся к Тейлору до сих пор, объясняется результатами, приведенными в его главном труде «Принципы научного менеджмента». Эта книга продолжает издаваться уже больше века. В ней много выпадов против «привычки», работы на «авось» и «штурмовщины». Вероятно, самый известный пример из этой книги — набор пенсильванской компанией «Вифлеем Айрон» силачей для погрузки чугунных чушек в железнодорожные вагоны. В течение целого столетия учебники по научной организации труда, промышленной психологии и другим смежным дисциплинам, так или иначе рассказывают о том, как Тейлору удалось на 300 % повысить эффективность этих грузчиков в течение всего нескольких недель. Популярность этого примера мешает пониманию трех принципов, которые, по убеждению Тейлора, должны лежать в основе научного менеджмента. Первое: провести «тщательный отбор исполнителей» или найти тех, кто относится к наиболее способной элите. Второе: убедить исполнителя в справедливости сдельной оплаты. Третье: предпринять всестороннее изучение способов, благодаря которым можно повысить эффективность отношения исполнителя к работе, мотивацию.