Алексей Филатов - Ловушки и иллюзии мозга. Как мозг нас обманывает и как использовать это в своих интересах

Также проанализируйте, какая позитивная обратная связь вами воспринимается лучше и какую негативную обратную связь о себе вы не хотите слышать. От кого вы принимаете обратную связь, а от кого игнорируете? Как давно вы слышали негативную обратную связь о себе и как вы ее воспринимаете? Если вы руководитель, то вспомните, когда ваши подчиненные давали вам негативную обратную связь, и вы ее восприняли абсолютно конструктивно. Если это было давно, то уже сейчас нужно что-то исправлять.

Упражнение

1. Описать проблемную ситуацию. Потом описать ее нейтрально. После этого – позитивно.

2. Нахваливать человека за его вымышленные качества, которых у него на самом деле нет. Внимательно отслеживать его состояние.

3. Нахваливать человека за его реально существующие положительные качества. Внимательно отслеживать его состояние.

Большой брат не дремлет. И правильно делает.

Сейчас уже общеизвестно, что люди, за которыми наблюдают и одновременно с этим исследуют, изучают, контролируют, анализируют или опрашивают (и т. д.), сознательно или бессознательно изменяют свое поведение на то поведение, которого ожидают от них наблюдающие. Например: эффективность труда всегда растет в период ее проверки, но как только проверка заканчивается, ее показатели довольно быстро возвращаются к прежним. Именно этим и характеризуется хоторнский эффект, или, в более широком смысле – эффект наблюдателя.

Хоторнский эффект и вообще хоторнский эксперимент считается наиболее обсуждаемым экспериментом и эффектом в психологии, а также является одним из самых длинных экспериментов, которые только проводили в психологии.

Хоторнский эффект получил свое название в честь города Хоторн под Чикаго, в котором в середине 20-х годов XX века на фабрике Western Electric и проводился этот эксперимент. В то время компания столкнулась со значительным снижением производительности труда, и поскольку ее руководство интересовалось психологией, оно пригласило консультантов для того, чтобы они помогли восстановить производительность труда и вывести компанию из кризиса. В 1924 году они пригласили к себе на консультацию Элтона Мэйо, который тогда как раз получил широкую известность благодаря своим публикациям о «человеческих отношениях и неформальных коммуникациях на работе» в Гарварде. Кстати, уже в 40-х годах эта концепция перерастет в доктрину «неформальных человеческих взаимоотношений на работе» и дальше, если уже совсем говорить про будущее, в осознанное развитие корпоративных культур.

Непонятно, как Э. Мэйо убедил руководство компании в необходимости проведения масштабного эксперимента и связал это с восстановлением производительности труда, но так или иначе он вместе со своей командой «зашел» туда в 1924 году и проводил большое количество экспериментов практически 6 лет, при этом, если быть честным, он так и не решил поставленной задачи. За это время довольно крупная компания, бывшая практически монополистом в производстве телефонов и домашней техники, чуть ли не окончательно разорилась. А Э. Мэйо стал за это время весьма обеспеченным человеком.

Все началось с экспериментов и исследований относительно того, каким образом на производительность труда влияет освещенность: многих сотрудников просили работать в хорошо освещенных или, наоборот, в плохо освещенных аудиториях. Для начала было выяснено, что при повышении уровня освещенности производительность труда росла. Но как только эксперимент заканчивался, она не стремительно, но медленно возвращалась к предыдущим значениям. Дальше был проведен еще ряд экспериментов, в ходе которых изучали социальные взаимодействия в компании, наличие или отсутствие влияния различных перерывов в работе, длительность этих перерывов, наличие или отсутствие обеденных перерывов, влияние дизайна помещений и другие составляющие производственного процесса, вплоть до комфорта и наличия воды в графинах, которую могли бы пить работники.

Интересно, что команда Элтона Мэйо была огромна и состояла из 49 человек, практически все из которых позже стали профессорами и знаменитыми преподавателями. А эксперименты, которые были проведены за это время, впоследствии были объединены в одно понятие «хоторнский эксперимент».

Почти все эксперименты Э. Мэйо выяснили, что, как только начинается какой-либо эксперимент, производительность труда несколько увеличивается, сохраняется довольно высокой в ходе самого эксперимента, а как только он заканчивается, через непродолжительное время она опять становится прежней. Э. Мэйо с его коллегами находили этому множество объяснений: начиная от удовлетворенности трудом вообще и рабочим местом в частности и заканчивая особенностями мотивации лидеров мнений, нежеланием увольняться, заботой и стремлением защитить отстающих коллег и много чем другим. За 6 лет экспериментов Э. Мэйо с коллегами написали большое количество статей и книг, но реально эффективность труда они так и не увеличили. Сам Э. Мэйо тогда искал другие объяснения тому, что сегодня называют «хоторнским эффектом». Однако надо сказать, что для будущего он открыл целую отрасль бизнеса – ведь фактически «организационная психология» с него и началась.

Последующие многочисленные повторные анализы документов экспериментов, а их были сотни томов, перепроверили несколько раз и подтвердили понятную на сегодня идею, что «как только начинается эксперимент, все те, над кем экспериментируют, сознательно или бессознательно меняют свое поведение на то, которого ждут от их наблюдатели». Также уже потом стало известно, что работники компании просто боялись психологов, считая, что они их могут уволить, и поэтому на всякий случай, как только начинались какие-то новые эксперименты, начинали работать чуть лучше, чем обычно.

Будет ошибкой считать, что хоторнский эффект проявляется исключительно в работе. Он, как и все когнитивные искажения, внеконтекстуален. Практика показывает, что большинство работников начнут «халявить», если будут уверены, что за ними никто не наблюдает и их никто не контролирует. Но как только приходит проверка, эффективность и вовлеченность их труда увеличивается. Кстати, из этого следует, что если вы кого-то проверяете, не стоит обольщаться, если вы вдруг обнаружите, что все хорошо и правильно. Знайте, как только вы уйдете и проверка закончится, все вернется на круги своя или станет так, как и было до этого.

Не поддаваться этому когнитивному искажению практически невозможно. Если мы будем работать так же хорошо, как и тогда, когда нас контролируют, это перенапряжет нашу вторую систему мышления – мы будем вынуждены постоянно думать, что быстро приводит к истощению.