Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

В результате сокращения финансирования со стороны штата Калифорнийский университет пережил существенное уменьшение годового бюджета, что вынудило руководство университета провести реорганизацию в каждом из десяти кампусов. Чтобы добиться необходимых сокращений расходов в кампусе Санта-Барбары, отделу по работе со студентами пришлось пойти на беспрецедентные изменения в сфере предоставляемых им услуг, при этом по-прежнему обеспечивая качественное обслуживание 20 000 студентов. Кроме того, пришлось перебазировать несколько служб в одно здание, что позволило объединить ресурсы и сэкономить на обслуживающем персонале. Люди ждали массовых увольнений, и уровень всеобщей тревоги был очень высок.

Хотя эта ситуация, казалось, создавала условия для конкуренции подразделений за доступ к ресурсам, руководство отдела постаралось стимулировать сотрудничество разных служб вместо их соперничества. Для начала они разработали несколько руководящих принципов, которые были доведены до всех работников. Плакаты с принципами развешивались повсюду, обсуждались на собраниях, и люди старались придерживаться этих принципов в своей повседневной деятельности.

Затем руководство уполномочило начальников служб сообща заняться решением вопроса, как наилучшим образом использовать общее здание и выделенный бюджет, а не просто разобрать их на отдельные части, которые принадлежали бы кому-то одному. Чтобы обеспечить безопасность этого процесса, руководство гарантировало, что каждый сохранит свою работу, но в новых условиях работникам предлагалось самим придумать себе новые роли, программы и методы работы.

Затем начальники служб уполномочили своих подчиненных решать конкретные проблемы через создание смешанных, кросс-функциональных рабочих групп. В результате этого люди налаживали новые социальные связи, укрепляли взаимоотношения, что привело к новым идеям сотрудничества.

Успех каждой стадии этого процесса отмечался на собраниях, где было много шуток, аплодисментов и мороженого. Хотя на самом деле этот процесс был достаточно трудоемким, работники были настроены позитивно. Они разработали новую систему обслуживания, так что каждый сохранил работу и мог еще эффективнее оказывать услуги.

Microsoft: максимальное использование глобальных ресурсов

Подразделения этого гиганта программного обеспечения расположены в более чем 100 странах мира, сотрудники говорят на разных языках и относятся к разным культурам. Команды, непосредственно занимающиеся разработкой программного обеспечения, действуют в нескольких часовых поясах, что затрудняет их сотрудничество. В результате разработка продуктов с необходимыми функциями и свойствами занимает больше времени, что негативно сказывается на обслуживании клиентов.

Руководство компании поручило начальникам на местах решить эту проблему. Начальники встретились и определили несколько четких целей: (1) увеличить скорость выхода продуктов на рынок, (2) создать условия для более эффективного сотрудничества подразделений, относящихся к разным географическим зонам, и (3) определить четкие критерии успеха.

Затем они вместе провели анализ информации, выясняя текущее положение дел в разных командах, определяя проблемные места и те ошибочные предпосылки, на которых строилась оценка ситуации. На этих начальников была возложена коллективная ответственность, как на единую команду, что потребовало от них забыть о своих отдельных территориях и сферах компетенции и общими усилиями позаботиться о благе клиентов и компании.

Сообща они разработали и внедрили несколько решений. Команды программистов были перегруппированы, чтобы лучше соответствовать географическим зонам и часовым поясам. Была разработана стратегия развития, которая учитывала неравномерность распределения уже имеющихся кадров. Это позволило более фокусированно формировать политику рекрутинга и целевых приобретений. Они также создали такую систему соревнования, при которой команды оценивались с точки зрения успехов сотрудничества, лидерства и эффективности. Все эти усилия привели к увеличению скорости выхода продукции на рынок и возросшей степени удовлетворенности клиентов.

Boeing: новая модель тренинга

Компания Boeing уже давно занимается не только созданием замечательных самолетов, но также подготовкой пилотов, которые летают на этих самолетах, и механиков, которые эти самолеты обслуживают. Новые возможности появились тогда, когда было решено в партнерстве с компанией Berkshire-Hathaway отделить летную школу и создать новый филиал, который обеспечивал бы подготовку экипажей во всем мире.

Команда из 400 сотрудников действовала в рамках существующей корпоративной культуры Boeing, славившейся своей точностью и приверженностью высоким стандартам. Однако создание новой модели требовало от работников проявить дух предпринимательства и по-новому выстроить отношения с клиентами.

Руководители компании понимали: это может создать напряжение в коллективе, члены которого обеспокоены тем, что любые новшества подразумевают массовые увольнения и перемещение рабочих мест. Поэтому, вместо того чтобы фокусировать все внимание на построении новой модели тренинга, они мучились вопросом: «Как нам улучшить обслуживание клиентов?»

Чтобы создать психологически безопасную среду и укрепить доверие, руководители компании опросили всех служащих с целью того, чтобы они внесли свой вклад, искренне выразив свою точку зрения. Вопросы касались того, кто над чем работает, у кого какие сильные стороны, какие существуют возможности достичь еще больших успехов. Используя эту информацию, руководители разработали план, позволявший сотрудникам, не забывая о своем прошлом, коллективно создать «себя заново».

Руководство компании также тщательно разработало коммуникационный план, в соответствии с которым все служащие своевременно получали всю необходимую информацию. На каждой стадии реформы служащие находили на своих рабочих столах новые материалы, будь то книги или стикеры с новыми формулировками их миссий и ценностей, что позволило быстрее и эффективнее сформировать новый стиль работы.

Работники также прошли переподготовку по темам, связанным с интегрированным лидерством, удовлетворением клиентов, с новыми методами обучения, что способствовало успеху реформы.

Таким образом, люди на руководящих должностях могут помогать путешественникам успешно передвигаться по пути перемен, сколь бы крутым ни был подъем.

Процессы перемен во многом похожи на реальные путешествия и восхождения, и это я метафорически описываю в своей книге. Однако я поражаюсь тому, как часто проводники отправляются в этот путь, не имея надлежащей подготовки или плана. Это как пытаться совершать восхождение на Фудзияму, не потренировавшись заранее и оставив дома горные ботинки и спальные мешки. Может быть, вы и заберетесь на вершину, но едва ли вернетесь живым и здоровым домой. Не удивительно, что многие попытки перемен заканчиваются неудачей.