Дейл Карнеги - Как использовать перемены себе во благо [litres]

Эллиот на протяжении двух лет работал управляющим магазином и гордился этим. К сожалению, его компания сочла необходимым закрыть магазин в связи со сложившейся экономической ситуацией. Эллиоту предложили должность помощника управляющего в другом магазине. «Как я могу допустить понижение по службе? – подумал Эллиот. – Как я скажу об этом своим друзьям? Может быть, мне следует поискать должность менеджера в другой компании?» Однако, тщательно все взвесив и обдумав, Эллиот пришел к выводу, что на самом деле компания относится к нему как к ценному сотруднику, поэтому стоит проявить гибкость и согласиться на временное понижение в должности, пока ситуация не стабилизируется и не откроются новые возможности для карьерного роста.

Несмотря на то что новая должность была не такая престижная и высокооплачиваемая, как прежняя, это все же было лучше, чем не иметь работы вообще или перейти в другую компанию, где все пришлось бы начинать с нуля.

Поскольку бывают обстоятельства, когда мы не в силах предотвратить потерю работы, следует предпринять меры по поиску новых возможностей. Прежде всего нужно постоянно обновлять свое резюме. Кроме того, следует использовать и расширять сеть деловых контактов, которые могут оказаться полезными при возможных поисках работы в будущем.

Как взрослые, зрелые люди мы должны уметь справляться с любыми ситуациями, возникающими в процессе нашей профессиональной деятельности. Нас могут ожидать как взлеты, так и падения. Если мы будем полностью отдавать себя работе на благо компании, то тем самым максимизируем свои шансы избежать возможного увольнения. Тем не менее стоит продумать и спланировать свои действия на случай возможного сокращения, чтобы, если возникнет такая необходимость, быть готовыми перейти на новое место работы.

Мы сможем успешно принять перемены, изменив к ним свое отношение.

• Готовность к изменениям является, возможно, наиболее важным личностным качеством, необходимым для достижения долгосрочного успеха.

• Один из основных элементов процесса организационных изменений – формирование у сотрудников позиции конструктивного недовольства.

• Анализируя текущую ситуацию и ставя перед собой новые цели, мы стимулируем себя все время двигаться вперед.

• Можно сказать, что мы по-настоящему не сталкивались с изменениями, если нам не приходилось иметь дело с самым худшим вариантом развития событий. Продумайте, как происходящие изменения могут способствовать развитию ваших скрытых способностей, мобилизации энергии и повышению производительности труда. Кроме того, проанализируйте возможные негативные последствия этих изменений для руководителей и рядовых сотрудников организации.

• Смиритесь с неизбежным. Мы знаем, что не можем предотвратить изменения или повернуть их в другом направлении. Они являются неотъемлемой частью нашей профессиональной деятельности. Напоминая себе об этом, мы перестанем тратить время и силы на борьбу с неизбежным.

• Будьте готовы к неожиданностям. Любая организация может столкнуться с необходимостью сокращения персонала. Чтобы избежать увольнения, прилагайте максимум усилий в работе на благо своей компании.

Нам приходится работать в условиях постоянно изменяющейся обстановки, причем процессы преобразований могут одновременно затрагивать несколько областей нашей профессиональной деятельности. Если мы являемся руководителями, то, как правило, отвечаем и за проведение изменений в своем коллективе или организации, но часто мы выступаем обычными участниками происходящих процессов.

Наша задача состоит в том, чтобы проявить себя лидерами в проведении изменений, даже если формально мы не наделены такими полномочиями. Позиция активного сторонника преобразований положительно скажется на нашей репутации. Она также будет способствовать повышению интереса к своей работе и радости от ее выполнения.

Давайте изучим степень нашего текущего взаимодействия с происходящими изменениями. Для начала следует продумать, как нам остаться гибкими во время проведения процесса изменений. Кроме того, необходимо разработать личный план активного участия в этом процессе, даже если мы не занимаем руководящую должность в своей организации.

Один из самых мощных стимулов к достижению успеха – это принятие на себя обязательств по постоянному повышению своего профессионального уровня. Независимо от того, насколько эффективными могут быть методы, процессы или идеи, никогда не стоит останавливаться на достигнутом. Мы не можем позволить себе самодовольства. В современных подходах к управлению организацией уже нет места клише типа «не чини то, что не сломалось». Вместо него используют принцип «если что-то все еще работает, то оно, скорее всего, устарело». Как мы уже отмечали в предыдущей главе, следует смотреть на вещи с позиции конструктивной критики.

Фрэнк и Лилиан Джилберт, родоначальники теории научного управления, призывали нас искать «единственный наилучший способ работы», а после того как он будет найден, – продолжать поиски еще более совершенных методов и подходов. Дэвид Макклеланд считается одним из основоположников другого направления в менеджменте, получившего название «мотивация достижения». Суть его сводится к тому, что присущая людям потребность в достижении «является бессознательным побуждением к более совершенному действию, к достижению стандарта совершенства». Сотрудники с высокой мотивацией достижения стремятся осуществлять деятельность, связанную с целенаправленным преобразованием окружающего мира, себя, других людей и отношений с ними.

Многие люди искренне преданны тому делу, которым занимаются, и работа приносит им удовлетворение. Такое отношение побуждает их стремиться к постоянному совершенствованию своих умений и навыков.

Принятие на себя подобных обязательств не ограничивается повышением своего собственного профессионального уровня. Если мы руководим коллективом людей, то наш успех напрямую зависит от успеха всех сотрудников. Следует разрабатывать специальные программы (очень часто носящие неформальный характер), направленные на мотивацию работников к поиску новых способов достижения более высоких показателей в области производства, качества, управления.

Стэн Зайфер, помощник президента «Frequency Electronic Company», в которой свыше шестисот сотрудников занимаются производством высокотехничных электронных устройств, не разрабатывал никаких программ. Вместо этого он создавал людям хорошую репутацию, которую они старались оправдать. Он поощрял новаторство и передовые идеи, ценил добросовестное выполнение работниками своих обязанностей и прививал им чувство гордости за свою работу. Результатом такой политики стали сотни предложений и идей, что позволило компании оставаться лидером в своей области на протяжении долгого времени.