Стивен Кови - Восьмой навык [От эффективности к величию] [litres]

Почему?

Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать « Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!

В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, – это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.

Работу, связанную с согласованием, необходимо выполнять постоянно. Она требует непрерывного приложения усилий и внесения корректив, просто потому, что вы имеете дело с таким огромным количеством постоянно изменяющихся проявлений реальности. Системы, структуры и процессы должны оставаться гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с изменениями в реальном мире. При этом они должны основываться на неизменных принципах. Подобное сочетание гибкой неизменности позволит вам создать организацию, которая будет одновременно стабильной и подвижной.

Принципы – это глубинный источник, снабжающий все более мелкие источники и базисные структуры, обеспечивающие делегирование полномочий и ответственности, качество, возможность производить больше с меньшими затратами, добиваться устойчивости, масштабируемости и подвижности.

Одним из способов усиления способности вашей организации производить постоянные и необходимые изменения для достижения согласованности, заключается опять же в том, чтобы серьезно относиться к сравнению себя с теми, кто добивается лучших результатов, исполняя аналогичные функции внутри самой организации и во всех отраслях и сферах деятельности по всему миру. Это позволяет получить информацию и определения стандартов мирового класса, вместо того чтобы просто смотреть в прошлое или экстраполировать тенденции, существующие в отрасли или в организациях конкурентов. Присматривайтесь к опыту наиболее эффективно работающих компаний, которые имеют репутацию лучших, – хотя они могут быть несовершенны или не всегда останутся лучшими, – для того чтобы постоянно стремиться к лучшим результатам на сегодняшний день, и учиться у тех, кто умеет их добиваться.

Наблюдения, здравый смысл и основательные исследования свидетельствуют о том, что успешные организации не являются продуктом единичных поступков людей или индивидуальных черт формальных лидеров. Успешные организации – продукт своих организационных свойств. Они не зависят от личностей. Они зависят от систем и культуры. (Вопрос культуры будет более углубленно рассмотрен, когда мы перейдем к роли вдохновителя.)

Одним из примеров компаний, которые перешли из индустриальной эпохи в эпоху работника интеллектуального труда, является General Electric со всеми своими многочисленными подразделениями. Основные усилия Джека Уэлча, длительное время занимавшего пост генерального директора, и доктора Ноэля Тичи, который работал менеджером по обучению в области управления, были направлены на то, чтобы включить навыки лидерства в гены GE и в содержание обучения руководителей компании:

Г-н Уэлч глубоко проникся идеей, что лидерство должно не только являться сферой действия генерального директора в своей команде руководителей, но и быть институционализировано по всей компании, хотя большинство представителей бизнеса того времени не разделяли подобное мнение. Глобализация экономики означала, что деловой мир, которому долгое время были присущи такие черты, как стабильность, автократия и строго ограниченные процессы, должен быть в большей степени готов к изменениям, для чего необходимо появление и развитие гибких, легко адаптирующихся лидеров на всех уровнях иерархии компании. Это, в свою очередь, означало создание возможностей для обучения сотрудников не только тому, как управлять изменениями, но и тому, как их создавать. 2

Согласованные организации и учреждения, построенные на основе принцип-центричной модели, обладают институционализированным моральным авторитетом . Институционализированный моральный авторитет – это способность организации постоянно обеспечивать качество, устанавливать доверительные отношения с различными заинтересованными сторонами и непрерывно концентрировать свои усилия на достижении продуктивности, скорости, гибкости и благоприятного положения на рынке. Отдельные люди могут время от времени нарушать этот порядок, однако организация справляется с подобными промахами должным образом и двигается дальше.

Мы можем наблюдать действие институционализированного морального авторитета во всех странах, имеющих культурно устойчивые писаные или неписаные конституции. Возможно, отдельные лидеры не всегда поступают в соответствии с конституцией своей страны, однако такие государства могут опираться на их сильные стороны и на остальную часть правительства, чтобы в значительной степени нейтрализовать слабости этих лидеров. В странах с диктаторским режимом или с пока незрелой, развивающейся демократией, где в атмосфере созависимости все еще действует коррупция, обусловленная культурным наследием, дела обстоят иначе.

Надо признать, что даже при наличии значительного институционализированного морального авторитета отдельные коррумпированные лидеры, обладающие диктаторскими замашками или движимые своим эго, способны причинить немалый вред, хотя бы на время. Но организация или учреждение, как правило, оправляется от этого. По сути, сила заключена в системе, а не в выбираемых должностных лицах либо назначаемых чиновниках. Система сильнее отдельных слабостей ее участников. Именно поэтому Marriott Corporation учит, что дьявол прячется в деталях, а успех – в системах .

Недавно я встречался с Дж. У. «Биллом» Мариоттом, председателем совета директоров и генеральным директором Marriott International – крупнейшего гостиничного оператора в мире. Продолжая дело своего отца, Билл смог построить одну из прекраснейших организаций в мире, и удалось это отчасти благодаря созданию системы обмена информацией, учитывающей способности сотрудников.