Сьюзен Фаулер - Ваш источник мотивации [Как захотеть сделать то, что нужно]

Мотивация — энергия, необходимая для действия. И следует помнить, что качество мотивации определяется качеством этой самой энергии.

Перекусив — хоть сникерсом, хоть горстью орехов, вы получаете энергию, но во втором случае запас ее будет более долговременным и эффективным. Почувствовав усталость, вы можете съесть шоколадный батончик, выпить газировки или подкрепиться жареной картошкой; при этом повышается уровень сахара в крови и, соответственно, увеличивается количество энергии. Но что происходит потом? Вы очень быстро утомляетесь снова. Уровень сахара падает еще ниже прежнего, и вы начинаете еще сильнее хотеть сахара, кофеина или углеводов. Такая же картина и с мотивацией: то, чем вы подпитываете свою психическую энергию, определяет, получаете ли вы вредный кратковременный заряд мотивации или более здоровую и прочную альтернативу.

Для совершенствования мотивации необходимо избавиться от устаревшей идеи о том, что важно ее количество . Говоря «У меня нет мотивации, чтобы заниматься физкультурой», вы имеете в виду, что вам не хватает энергии, а поэтому нужно где-то ее взять. Но тут есть один принципиальный момент: нельзя черпать энергию абы где. Важно осознать, что главное в данном случае — это не количество, а качество энергии, подпитывающей вашу мотивацию. Иначе все наши усилия окажутся напрасными.

Прежде чем развить эти идеи дальше, сделаем небольшое отступление. Приходилось ли вам присутствовать при разговоре людей, которые работают в совершенно иной отрасли, чем вы сами? Вам кажется, что они говорят на иностранном языке: аббревиатуры и профессиональный жаргон, которые они используют, ставят вас в тупик, и вы при всем желании не можете включиться в беседу. К чему я это вспомнила? Да к тому, что для меня в процессе создания этой книги самой сложной задачей было найти такие слова, которые описывали бы новый подход к мотивации, но в то же время не заставили бы читателей недоуменно чесать в затылке — или, хуже того, вообще отложить книгу.

Нам нужен язык, отражающий достижения науки о мотивации и новую парадигму ее понимания. Ведь терминология, которая изначально была выработана в ходе опытов с животными в 1940-х годах («кнут и пряник»), устарела, а чрезмерно упрощенные термины «внешняя и внутренняя мотивация» нельзя применять на практике. Поэтому я предлагаю использовать современные понятия, которые позволяют взглянуть на картину под иным углом и объясняют актуальную схему мотивации. Итак, обратите внимание на рисунок.

Как показано на рис. 1, обретение выбора, сопричастности и компетентности создает энергию высокого качества , которая ведет к оптимальной мотивации.

Оптимальная мотивация обеспечивает продуктивность и отличные результаты, а кроме того, повышает креативность и инновационность, усиливает ощущение благополучия и заставляет человека работать с бо́льшим энтузиазмом, что помогает поддерживать высокую эффективность и способствует процветанию.

Разрушение выбора, сопричастности и компетентности приводит к неоптимальной мотивации. Традиционные способы самомотивирования (начиная зависимостью от таких внешних факторов, как материальное вознаграждение, власть или статус, и заканчивая подчинением негативным силам вроде страха или стыда) обычно ведут к неоптимальной мотивации. Признание различий между этими двумя типами мотивации имеет важное практическое значение.

Регулярный оптимально мотивирующий опыт повышает ощущение благополучия больше, чем стабильность таких условий, как высокая заработная плата или престижная должность. Чем чаще вы испытываете оптимальную мотивацию — ежедневно общаясь с коллегами, осуществляя те или иные проекты или внося свой вклад в общее дело, тем более вероятно, что вы будете чувствовать себя счастливым человеком и добиваться хороших результатов [6] Tom Rath and Jim Harter, The Economics of Wellbeing (Washington, DC: Gallup Consulting, 2010). . Установлено, что такие сотрудники обладают большей креативностью, да и производительность труда у них тоже выше [7] Hannele Huhtala and Marjo-Riitta Diehl, «A Review of Employee Well-Being and Innovativeness: An Opportunity for Mutual Benefit», Creativity and Innovation Management 16, no. 3 (2007): 299–306, https://doi.org/10.1111/j.14678691.2007.00442.x ; Peter Warr and Karina Nielsen, «Wellbeing and Work Performance», in Handbook of Subjective Wellbeing , eds. E. Diener, S. Oishi, and L. Tay (Salt Lake City, UT: DEF Publishers, 2018), https://www.nobascholar.com/chapters/69 . . Они обычно более удовлетворены и увлечены своей работой [8] Karen Jeffrey et al. Well-being at Work: A Review of the Literature (London: New Economics Foundation, 2014), https://b.3cdn.net/nefoundation/71c1bb59a2ce151df7_8am6bqr2q.pdf . .

Иными словами, вы с меньшей долей вероятности достигнете желаемых результатов при наличии неоптимальной мотивации, которая имеет негативные эмоциональные и физиологические последствия — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. А вот если мотивация будет оптимальной, то это даст вам позитивное ощущение благополучия [9] Marylène Gagné, ed., The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory (New York: Oxford University Press, 2014), 20–22. .

Оптимальная мотивация представляет здоровую альтернативу неоптимальной. К несчастью, вы можете, сами того не сознавая, подрывать свою энергию частым потреблением вредной мотивации.

Ник, региональный менеджер крупной производственной компании, уверенно продвигался вверх по карьерной лестнице. Но год за годом при каждой очередной аттестации ему неизменно указывали на одно и то же слабое место, требующее совершенствования, — составление бюджета. Ник просто ненавидел эту, как он считал, бюрократическую бумажную работу, тем более что бюджеты, кажется, моментально устаревали, едва он успевал подать их на рассмотрение.

Умом Ник понимал, что сотрудник его уровня должен владеть этим важным навыком и что ему в любом случае деваться некуда. Но тем не менее он все равно постоянно откладывал выполнение этой тягостной обязанности, так что в конечном итоге ему приходилось тратить выходные на копание в цифрах. До чего же он ненавидел это занятие!

Поразмыслив о своей мотивации, Ник понял, что всегда тянет до последнего. Когда дедлайн неотвратимо надвигается, включается фактор давления, провоцирующий целый поток разнообразных эмоций, в том числе: страх не оправдать ожиданий руководства, стыд за то, что он требует от своих подчиненных вовремя представлять отчеты, а сам не может справиться в срок, сожаление относительно того, что он — не лучшая ролевая модель, и разочарование в себе, поскольку ему никак не удается осуществить свои благие намерения.