Адам Грант - План Б: Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни

Байрон показал мне, что построение стойких организаций требует открытого и честного общения. Если компания терпит крах, это обычно происходит по причинам, о которых все знают, но никто не говорит. Когда кто-то принимает неудачное решение, мало у кого хватает смелости сказать ему об этом, особенно если этот кто-то занимает высокую должность.

Один из моих любимых постеров из тех, что висят у нас в офисе, гласит: «В Facebook нет чужих проблем». На общем собрании нашего коллектива я попросила тех, у кого возникают какие-то проблемы в работе с коллегами – вне зависимости от занимаемой должности, – говорить им об этом открыто. Я поставила цель, чтобы у каждого из нас состоялся хотя бы один непростой разговор в месяц. Чтобы такие разговоры проходили более удачно, я напомнила всем, что обратная связь должна быть двусторонней. Я говорила о том, как одно-единственное предложение может сделать людей более открытыми для критики: «Я говорю об этом, потому что многого жду от тебя и знаю, что ты можешь оправдать мои ожидания».

Теперь, посещая наши офисы в разных странах, я спрашиваю у каждой команды: «У кого за прошедший месяц состоялся хотя бы один трудный разговор?» Вначале поднималось очень мало рук. (При этом я сознаю, что, когда я стою перед ними, мои коллеги склонны скорее преувеличивать свои заслуги, чем наоборот.) Но я продолжала настаивать на этом, и со временем рук становилось все больше и больше, и некоторые наши руководители предприняли смелые шаги, чтобы сделать открытость критике частью нашей культуры. Кэролин Эверсон, управляющая нашими отделами продаж по всему миру, делится отзывами на свою работу во внутренней группе Facebook с 2400 сотрудниками. Она хочет, чтобы вся ее команда видела, как она работает над собой.

Пока мой «год первых разов» подходил к концу, я начала задумываться об еще одном непростом – и очень серьезном – разговоре. Каждый год я провожу день лидерства для женщин в Facebook. В прошлый раз я делилась историями о моих профессиональных и личных страхах и неудачах: рассказывала о тех моментах в жизни, когда была очень не уверена в себе, призналась, что приняла много неправильных решений, в том числе выйти замуж и развестись в двадцать с небольшим, а потом встречаться с несколькими «не теми» мужчинами. Потом я заговорила о том, как в конце концов нашла настоящего супруга в лице Дэйва. Тогда я сделала такой вывод: «Вера в то, что все получится, способствует тому, чтобы все получилось».

Но вот прошел год, и я оказалась в совершенно иной ситуации. К тому же теперь я сознавала, что и у других людей в этом зале есть свои проблемы и горечи. У одной сотрудницы была смертельно больна мать. Другая переживала тяжелый развод. И это только двое, о ком я знала. А многие другие наверняка страдали молча, как мы часто делаем на работе. Я решила раскрыться перед ними, надеясь, что это поможет другим в борьбе с их трудностями. Я говорила о трех «П» и о том, что такое глубокое горе. Я призналась, что раньше понятия не имела о том, как трудно одной воспитывать детей или быть сосредоточенной на работе, когда дома все перевернулось вверх дном. Я переживала, что не смогу говорить не заплакав… и не смогла. Однако к концу моей речи я почувствовала облегчение. В последующие недели другие люди в офисе тоже стали раскрываться друг перед другом. Вместе мы выгнали стадо топающих слонов из нашего здания.

Одной из женщин, присутствовавших на том собрании, была Кэрин Маруни. Я знала, что ей предстоит принять важное решение, потому что недавно мы предложили ей занять должность главы нашей команды по глобальным коммуникациям. Но это решение оказалось для нее еще более сложным, чем могло бы быть. Врач Кэрин только что сообщил ей, что у нее, возможно, рак груди. Она ждала результатов анализов, но уже решила, что если диагноз подтвердится, то придется отказаться от должности. «Когда боишься, что не справишься с новой работой и тебе тут же говорят, что, возможно, у тебя рак, это совершенно сбивает с ног», – сказала мне Кэрин. Она не хотела обсуждать на работе проблемы со здоровьем, не желая быть кому-то в тягость и боясь показаться слабой. Но после моего откровенного рассказа о своих переживаниях перед тысячами коллег она увидела проблеск возможности.

На следующей неделе врач Кэрин подтвердил, что у нее рак и ей потребуется операция и длительное лечение. Я спросила у нее, что она думает о работе, и заверила, что она в любом случае получит полную нашу поддержку, что бы ни решила. Она сказала мне, что, пообщавшись с другими пациентами, осознала, насколько ей повезло, что ее болезнь была обнаружена на ранней стадии и что она работает в такой гибкой компании. А еще сказала, что ей страшно, но она не хочет отказываться от того, к чему шла столько лет. Вместе мы выработали для нее план вступления в новую должность.

«Я должна была отделаться от страха быть "бесстрашным лидером"», – сказала Кэрин. Она обратилась к двумстам сотрудникам отдела глобальных коммуникаций и откровенно рассказала о своей болезни. Она ходила на ежедневные процедуры облучения, из-за которых чувствовала слабость и страдала забывчивостью. «Как бы я ни представляла себе этот момент, – сказала она мне, – фантазируя о том, как я стану тем, кем хочу, я всегда думала, что буду сильной, умной и излучающей уверенность. Я хотела стать ролевой моделью, идеально собранным руководителем. А вместо этого я сказала им, что у меня рак и я нуждаюсь в их поддержке».

Реакция сотрудников потрясла Кэрин. Вся команда объединилась, чтобы помочь ей, – и при этом начала откровеннее делиться своими собственными личными и профессиональными проблемами. Кэрин верит, что такая открытость делает их работу более эффективной. «Вы можете подумать, что откровенность тормозит вас, – говорит она, – но на самом деле на то, чтобы что-то скрывать, требуется больше времени и сил». Личная открытость ведет к большей профессиональной открытости. В команде Кэрин давно практиковалось обсуждение «усвоенных уроков» один на один, но большинству было неприятно обсуждать свои неудачи с большим количеством людей. Теперь «усвоенные уроки» стали общим делом всей команды. «Раньше мы говорили о том, что получилось хорошо, – говорит Кэрин. – Теперь мы не боимся говорить и о том, что не получилось».

Кэрин пережила свой собственный «год первых разов». Она руководила отделом глобальных коммуникаций и перенесла лучевую терапию. В первый день ее лечения я подарила ей ожерелье с буквами «ТЭД». Она вначале не поняла, потому что ее инициалы – «КЛМ». Я объяснила, что эти буквы означают «Ты этого добилась» и это символ моей веры в нее.

«Теперь я все время говорю "ТЭД" моей команде, – говорит Кэрин. – И они говорят это друг другу. ТЭД. Это очень много значит».