Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Новая парадигма во многом зависит от скорости передвижения и скорости передачи информации. Без этих элементов не будут обеспечены знания, необходимые для создания надежных и прочных союзов и партнерских соглашений. В будущем мы увидим дальнейшее усложнение систем калькуляции себестоимости и контроля движения товаров, которые будут соотносить большинство статей затрат с совокупной себестоимостью, а не распределять ее по всем отделам подряд. Системы найма персонала все больше внимания будут уделять социальным навыкам кандидатов – быть может, даже больше, чем техническим навыкам (которые легче преподавать и развивать).

В инфократиях потребуются новые внутренние организационные навыки. Как у сотрудников, так и у руководителей будут цениться умения слушать, добывать информацию, вести дискуссии, ободрять, распознавать эмоции, неформально воздействовать, убеждать, а не приказывать, а также знание иностранных языков, компьютерная грамотность, клиентоориентированность и стремление к поиску причин событий. Как ни парадоксально, новое мышление в бизнесе позволит делать больше, делая меньше, то есть сосредоточиваясь на малом так, чтобы лучше видеть ситуацию. В новой парадигме будут востребованы сотрудники и руководители, более гибкие в межкультурном общении и коммуникациях, умеющие видеть потенциал человека за любыми внешними качествами. Они научатся лучше делить ответственность, идти на личный риск ради проверки гипотезы, хвалить друг друга, вместо того чтобы критиковать, и помогать, вместо того чтобы указывать, а кроме того, наблюдать за процессами и своевременно в них вмешиваться. Сначала будет трудно, но это необходимо, чтобы затем стать более эффективными руководителями и сотрудниками. Потребуется больше сопереживания (то есть умения поставить себя на место другого человека) и меньше снисхождения (то есть попыток решить чью-то проблему с позиции собственных базовых убеждений и ценностей).

Новые лидеры будут постоянно обучаться, открыто воспринимать новые идеи и ценить изменения, а потому достойны доверия, уважения и перемен к лучшему. Они будут ценить способности и вклад окружающих и умело использовать и развивать в них этот потенциал. Перед лицом грядущих изменений лидеры будут четко осознавать свое положение и свои убеждения. В отличие от аристократических и многих бюрократических лидеров, они будут глубоко уважать ценность и личное достоинство каждого человека, находящегося как внутри организации, так и за ее пределами.

Лидеры завтрашнего дня будут мыслить системно; они окажутся способными и готовыми увидеть картину в целом, как бы сложна и многогранна она ни была. Они будут уважать каждого человека за его потенциал и реальные успехи независимо от расовой, половой или религиозной принадлежности. Они постоянно будут придумывать и инициировать нечто новое, искать новаторские решения, охотно «чинить то, что еще не сломалось», причем ради конкретной цели. Новые лидеры будут тренерами и воспитателями, учителями и учениками, не только менеджерами, но и работниками, и не только руководителями, но и примерами для подражания.

В нынешней смене парадигмы особенно важна своевременность. Забегать вперед так же опасно, как отставать. Автомобиль Nash Metropolitan был компактным, ориентированным на езду в городе и простоту парковки; он располагал вместительным багажником, экономичным двигателем и прочной конструкцией. К несчастью для этой модели, она вышла на рынок в 1950-е, а не в 1970-е, когда топливный кризис заставил весь мир по-новому оценить машины с такими качествами. Примерно в этот же период появились первые видеотелефоны, но востребованными такие технологии становятся только сейчас. В новой парадигме добьются успеха такие компании, которые сумеют правильно выбрать момент и учтут в своих отраслях все факторы, способствующие или препятствующие переходу к следующей формации / следующему этапу. К сожалению, самой распространенной ошибкой будет отставание от перемен, а основным препятствием – менеджмент высшего или среднего звена.

Инфократии создают ряд требований к лидерству, необходимому в сегодняшнем мире. На способность руководить в принципиально новых организациях современности, безусловно, повлияют все вышеприведенные тенденции. Рассмотрим основные из них.

Практически любая коммерческая организация сегодня вступает в международные отношения. Это могут быть отношения с поставщиками, производителями, колл-центрами (распространенными сегодня в Индии и Пакистане), покупателями, системами финансовой отчетности или иностранными сотрудниками. Первостепенное следствие этого – необходимость уметь общаться с представителями других культур. Если у вас есть опыт работы за рубежом, вы на шаг впереди конкурентов. Если вы свободно владеете несколькими языками и легко адаптируетесь к деловым традициям, гастрономическим особенностям, пространственно-временным изменениям и социальным условностям других стран, у вас будет огромное преимущество. Готовы ли вы, будучи почетным гостем на мероприятии в Индонезии, съесть сырой обезьяний мозг, только что извлеченный из черепа? Знаете ли вы, когда в Японии принято разуваться и как полагается обмениваться визитками? Помните ли, что в Саудовской Аравии ни в коем случае нельзя демонстрировать собеседнику подошвы своей обуви? Без умения вести дела в разных культурных контекстах успешный бизнес в эпоху инфократии невозможен [37] См., например: Morrison T., Conaway W.A., Borden G.A. Kiss, Bow, or Shake Hands: How to Do Business in Sixty Countries (Avon, MA: Adams Media Corp., 1995). .

При поиске доходных отраслей в мире можно вспомнить упоминавшиеся выше теории Джо Пайна и Джима Гилмора. В аграрную эпоху люди обменивались тем, что получали от земли. По мере того как производство продуктов сельского хозяйства широко распространялось, они приносили все меньше относительной прибыли (сегодня это так называемые товары широкого потребления). В индустриальную эпоху люди стали обрабатывать добываемое сырье и изготавливать из него товары длительного потребления. Они приносили хорошую относительную прибыль, но затем и она стала сокращаться. С началом информационной эпохи в 1950-е годы прибыльной стала сфера услуг. В экономике услуг покупатели готовы платить за то, что делают для них компании. Однако жесткая конкуренция уже сокращает прибыльность этого направления деятельности. Сегодня самым прибыльным становится сектор «впечатлений», где потребители платят за то, что имеет ценность только в определенный момент: например, билеты на футбольные матчи, концерты и развлечения. Повышение ценности впечатлений заметно уже и в деловом мире. Если другая компания предлагает такие же товары и услуги (а это значит, что ваша отрасль стала отраслью «широкого потребления»), что побудит потребителя обратиться именно к вам? Прежде всего – более выгодное впечатление от взаимодействия именно с вами. Компания может считать, что продает товары или услуги, но на самом деле в глобальной экономике с жесткой конкуренцией, уравнивающей предложение разных организаций в глазах потребителя, она продает впечатление от работы с ней.