Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину

Как решить, что делать дальше? Что поставить в приоритет? На эти вопросы нет очевидных ответов, но в какой-то момент кто-то говорит: «А давайте пойдем не направо, а налево». И от этого никуда не деться. Может быть, руководители в некоторых организациях лучше информированы, более опытны, более проницательны и в целом лучше всего подготовлены к принятию таких решений. С другой стороны, вы можете сказать: «Они развили лидерские компетенции после того, как заняли руководящие должности». Действительно, часто люди совершенствуются, получив высокую должность, но так происходит не всегда. Именно отсюда берет начало широко известный «принцип Питера» [1] Peter L.J., Hull R. The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (New York: Bantam, 1970). : карьерный рост человека ограничен уровнем его некомпетентности. Другими словами, сотрудников повышают в должности за достигнутые успехи и перестают повышать, когда те больше не достигают успехов, и в результате все уровни руководства в организации заполняются людьми, которые не справляются со своими обязанностями. Когда в организации освобождается руководящая позиция, кого на нее выдвигают? Как правило, того, кто считается лучшим на предшествующем уровне.

Принципиальное значение имеет ответ на вопрос, когда именно человек развивает лидерское мировоззрение, то есть начинает смотреть по сторонам и решать, что надо сделать, а затем проявлять решимость и действовать. Если он задумывается об этом только тогда, когда его повышают до «лидерской должности», то, скорее всего, уже поздно: после многолетнего опыта выполнения чужих указаний ему вряд ли удастся вдруг совершить огромный профессиональный и психологический скачок и начать принимать решения за себя и за других. У многих людей привычка подчиняться распоряжениям настолько укоренилась, что у них так и не получается освоиться в лидерской позиции или стать хорошими руководителями.

Некоторые приверженцы «мировоззрения подчиненного» или «мировоззрения бюрократа» могут не согласиться с этим мнением, В свою защиту они заявляют, что лидерские компетенции соотносятся с должностью или статусом, а не с личностью. Например, они говорят: «Ведь у моего шефа больше информации, чем у меня, поэтому я и не могу четко представить, что нужно делать». Возможно, это утверждение справедливо, но в современном мире такое случается все реже. Сегодня благодаря интернету, внутренним сетям и другим формам массовой коммуникации каждый имеет доступ к огромному объему информации. Главная задача – научиться ориентироваться в этом океане данных: развивать восприятие и критическое мышление, мудро и дальновидно фильтровать информацию, выявляя ценные для вас и вашей организации сведения, которые могут иметь последствия для вашего будущего, а затем разъяснять эти последствия окружающим.

У вашего начальника нет волшебной палочки. Начальники, как и вы, должны исследовать окружающую обстановку, обрабатывать огромные объемы данных и решать, что важно, а что нет. Если вы мечтаете о больших полномочиях, но не любите или не готовы заниматься такой умственной «домашней работой», вам стоит пересмотреть свои цели. Лидер по своей природе и, так сказать, по определению должен видеть то, чего остальные обычно не замечают. Это умение не приходит за один день. Оно формируется годами – в процессе и в результате наблюдений, размышлений, чтения и разговоров. Если вы смотрите на свою работу и не видите, как сделать ее более продуктивной и создавать больше ценностей, – посмотрите еще раз. И еще раз. И еще раз.

Еще один аспект умения видеть, что надо сделать, – это умение увидеть, что нужно изменить в себе . Многие потенциальные лидеры ищут способы изменить мир. Но далеко не всем хватает мудрости, чтобы понять: вряд ли удастся что-то изменить, не изменив свое отношение к миру. Для начала можно использовать новые способы взаимодействия с окружающим миром. На более глубоком уровне это подразумевает корректировку своих представлений о себе и о том, как устроен мир. Более того, мы можем утверждать (и будем утверждать ниже), что если вы хотите изменить что-то вокруг, то начинать нужно с себя. Умение видеть, что необходимо поменять в себе, – это ключ к эффективному лидерству.

Стратегические предложения сотрудников на низких или средних должностях часто остаются без внимания потому, что они не учитывают более крупные факторы, доступные восприятию вышестоящих руководителей. Такая ограниченность точки зрения особенно заметна, когда менеджерам среднего звена требуется выявить проблему и предложить ее решение. По своему опыту могу сказать, что концепции, которые в итоге принимаются, содержат более глубокий анализ актуальных условий и ситуации и демонстрируют понимание того, на какие аспекты деятельности организации может повлиять их изменение. Отвергаются же, как правило, проекты, сосредоточенные на частностях, не учитывающие внешних проблем и факторов, которые также влияют на ситуацию. Невозможно со всей ответственностью внести предложение об открытии нового завода, не просчитав затраты, или о создании филиала в регионе без учета местных особенностей землепользования и рынка труда. Иногда те или иные обстоятельства одному сотруднику представляются важными и требующими внимания, в то время как его коллеге, который видит картину целиком, очевидна их незначительность.

Лидеры должны постоянно работать над расширением своего кругозора и стремиться глубже понимать глобальные, социальные, рыночные, конкурентные, потребительские и другие факторы, влияющие на деятельность любой организации. Если такие факторы оставить без внимания, то решения лидеров о том, на чем сосредоточиться и каким путем идти, столкнутся с неожиданными препятствиями и даже, возможно, приведут к краху. Это же справедливо и для руководителей, которые строго придерживаются своего мнения, не опираясь на аналитические данные. Иногда подчиненным приходится выполнять указания начальника, даже если они убеждены, что тот не видит картины в целом; проблема стратегической слепоты не ограничена только нижними уровнями организации. Должность еще не гарантирует наличия лидерских компетенций.

Можно ли вообще понять абсолютно все, что необходимо для принятия информированных лидерских решений? Скорее всего, нет. Однако можно склонить чашу весов в свою пользу, если много читать и думать, знакомиться с другими точками зрения и развивать умение оценить эффективность тех или иных действий. Лидеры должны работать в условиях неопределенности, а это подразумевает, что им требуется способность еще более тщательно анализировать ситуацию, а в конечном счете – вера и решимость. Такие дисциплины в программах бизнес-школ, как анализ рисков и количественный анализ, помогают будущим лидерам оценивать неопределенные условия и думать об альтернативных решениях и возможных результатах. И хотя в «аналитическом параличе» мало хорошего, многие потенциальные лидеры спешат действовать, не думая о последствиях, и надеются на успех.