Виктор Пономаренко - Практическая конфликтология [от конфронтации к сотрудничеству] [litres]

Однако, чтобы достичь желаемого результата, нужно знать, на какие именно из множества добытых фактов обращать внимание и какие обстоятельства считать существенными. А для этого необходим хотя бы базовый уровень компетентности в той сфере человеческих отношений, где происходит конфликт.

Впрочем, пусть не пугаются читатели, мало знакомые со спецификой производственных отношений (а мы приступаем к изучению конфликтов на производстве, в широком смысле, т. е., иными словами, конфликтов в профессиональной организации). Мой многолетний опыт консультирования владельцев и руководителей предприятий показывает, что практически все, кто увяз в производственных конфликтах и не видят выхода, на самом деле пренебрегают основами, «азами» управления, считая их, вероятно, слишком примитивными, простенькими, чтобы иметь хоть какое-то значение для реального менеджмента с его головоломными сложностями.

Так что мои пояснения к конфликтам на производстве будут касаться базисных понятий и обстоятельств, которые легко уяснить и неспециалисту. Да, приходится констатировать, что весьма нередко сложнейшая, болезненная проблема, породившая системный кризис, своим возникновением обязана примитивным ошибкам, неисполнению элементарных правил, чего за нагромождением крупных бед и забот уже и не видно.

Судите сами. Как-то раз меня пригласили в компанию, занимающуюся одновременно производством оборудования, его продажей и сдачей в аренду, а также, в некотором объеме, его самостоятельной эксплуатацией. На своем рынке эта компания занимала вполне достойное место, с ней активно взаимодействовали, считались, ее руководители имели возможность влиять на принятие решений по отрасли в целом. Поводом для моей консультации послужила готовящаяся реорганизация компании. Так, по крайней мере, утверждало ее руководство. Меня попросили, для начала, осуществить профессиональную психологическую оценку ключевого персонала фирмы: от начальников подразделений и выше, вплоть до генерального директора (являющегося в то же время и одним из влиятельных совладельцев этой компании).

Профессиональная психологическая оценка персонала включает в себя целый ряд аспектов, но, в первую очередь, это определение наличия у работника профессионально важных психологических качеств (как общих: уровня интеллекта, преобладающей стилистики мышления, свойств характера, состояния памяти и внимания и др., так и специальных: стрессоустойчивости, выносливости к особым нагрузкам, музыкального слуха, чувства юмора и т. д.), достаточно развитых, чтобы он мог выполнять возложенные на него обязанности.

В общем, цель благая и рациональная: выяснить возможности сотрудников, прежде чем планировать подъем организации на новую ступень развития. Работа в данном направлении предполагает тщательное исследование всех обстоятельств, связанных с условиями труда в компании, с индивидуальными особенностями работников, с качеством их служебных (производственных) и даже, в каких-то случаях, неслужебных отношений. Словом, затрагивается фактически весь спектр вопросов жизни и деятельности коллектива предприятия. И выясняется очень много интересного. В том числе выступают на поверхность истинные причины приглашения в компанию консультанта.

Но начинается все, как правило, с разговора о том, чем же работник занимается на предприятии: в чем заключаются его обязанности, насколько четко они определены, оснащен ли он необходимой информацией, технологиями и иными ресурсами для их выполнения, делает ли он еще что-нибудь сверх производственного задания, если да, то в каком режиме, при каких условиях и т. д.

Смысл всех этих вопросов в том, чтобы как можно более корректно, объективно определить профессиональную компетенцию работника (область его индивидуальной ответственности в организации) и, оттолкнувшись от этого, уровень его компетентности. Надеюсь, уважаемые читатели не забыли о том важнейшем значении, которое эти два сопряженных понятия имеют для бесконфликтного существования социальной группы?

В ходе собеседований с сотрудниками компании, о которой идет речь в этом примере, стало понятно, что ее коллектив изначально создавался, как команда «под имеющийся результативный бизнес». Сам бизнес (прежде всего, производственные мощности и достаточно квалифицированные инженерно-технические кадры) счастливым образом достался нынешним владельцам от прежних социалистических времен. Им оставалось лишь «довернуть» его идеологически, т. е. несколько трансформировать в соответствии с новыми условиями хозяйствования, и он начал приносить им солидный доход. Несколько лет подряд бизнес был настолько устойчив и самодостаточен, что почти не требовал профессионального управления. Он развивался сам по себе, реализуя потенциал, который в него был заложен ранее [43].

Его владельцы-руководители не управляли бизнесом – они… как бы это лучше сказать… присутствовали в нем, то ускоряя, то, наоборот, замедляя его объективное течение, не всегда зная при этом, какие их действия приводят к ускорению, а какие – к обратному эффекту. И, конечно же, они от него питались. И питались сытно.

Судя по всему, менеджеров в команду они подбирали под стать себе (срабатывал известный нам принцип жизнеспособности паритетного партнерства, к реализации которого любая группа интуитивно стремится), т. е. людей, не имеющих добротного профессионального образования и опыта руководящей работы. Так сказать, самоучек. Лишь некоторые из них прежде имели дело с продажей оборудования или его эксплуатацией, но не на управленческих позициях [44].

Поскольку этот бизнес, как мы уже не раз подчеркивали, «ехал по накатанной колее», главной заботой его владельцев было сохранение на него прав собственности. И это был еще один важный резон, превратившийся в критерий подбора кадров. Высшее руководство фирмы интересовали не высококлассные профессионалы (которых они, вероятно, еще и побаивались – а вдруг покусятся на их бизнес?), а лояльные к ним люди, которым, как они считали, можно доверять.

При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан. Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.

На этот весьма распространенный феномен я хочу особо обратить внимание.