Виктор Пономаренко - Практическая конфликтология [от конфронтации к сотрудничеству] [litres]

В теории менеджмента существуют разные взгляды на уровни управления – соответственно, разнятся их описания, названия и т. д. Хочу напомнить уважаемым читателям, что эта книга посвящена наиболее общим социально-психологическим механизмам, объективным закономерностям, лежащим в основе управления организацией и проявляющимся при любых способах структурирования производственных отношений.

Поэтому объяснить суть этих закономерностей и механизмов, на мой взгляд, можно на примере той организационной модели, которая больше нравится. Поскольку если будет выбран какой-то другой пример – интересующие нас закономерности все равно проявятся и в нем.

Для простоты рассуждений (без искажения существа дела) я выбираю т. н. «линейную» модель организационной структуры. В рамках этой модели целесообразно выделять следующие уровни управления (снизу вверх): исполнительский , оперативного управления или оперативный , тактического управления или тактический , стратегического управления или стратегический и, наконец, политического управления или политический .

Слово «линейная» в названии этой модели означает, что перечисленные уровни располагаются иерархически строго друг над другом, и обмен информацией о жизни и деятельности предприятия осуществляется между ними относительно просто – от вышележащих к нижележащим, и наоборот.

Из первой части нашего разговора вы, надеюсь, помните, что компетенция определяется в первую очередь ее целями, т. е. результатами, которые обязан получить работник на вверенном ему участке.

С этой точки зрения, работники исполнительского уровняотвечают только за свои индивидуальные результаты. Каждому из них достается конкретное производственное задание, и он принимает на себя обязательства выполнить его в срок, в указанном объеме и с надлежащим качеством. Работа, выполняемая на соседнем участке, исполнителя, при правильно выстроенном управлении организацией, не должна интересовать. Это прерогатива вышестоящих работников.

Цель оперативного уровняуправления – обеспечивать исполнителей всем необходимым (заданием, инструментарием, информационными и иными ресурсами) для реализации их компетенции. Исполнитель не обязан заботиться об организации (в т. ч. об оснащении) своего рабочего места – это часть компетенции руководителя оперативного уровня.

Например, в компетенцию водителя грузовика входит перемещение автомашины (с грузом или под погрузку) из пункта А в пункт Б в заданный срок, без потерь. Этому он учился, к этому его подготовил его оперативный руководитель – начальник гаража, который организовал предрейсовый медицинский контроль, снабдил своего подчиненного (непосредственно или через диспетчера) собственно грузовиком, маршрутным листом и другими необходимыми документами, а также инструментом для осуществления мелкого ремонта в дороге.

Но если грузовик поломался серьезно, то не водитель должен производить его ремонт. Ему следует лишь доложить о случившемся оперативному руководителю (направить информацию на вышележащий уровень управления), в компетенцию которого входит взаимодействие с бригадой ремонтников, и затем терпеливо ждать, когда ремонт будет завершен и появится возможность выполнить полученное задание.

Из такого рода неожиданностей (как, в нашем примере, поломка автомашины), вкрапленных в повседневную рутину, и складывается рабочая – оперативная – обстановка, в которой и протекает реальная производственная деятельность. Оперативный руководитель должен уметь организовать выполнение рутинных заданий и грамотно реагировать на неизбежные случайности, своими компетентными управленческими действиями оставляя последним все меньше шансов на возникновение.

Если указанный порядок распределения ответственности между исполнительским и оперативным уровнями нарушается (допустим, исполнитель вынужден самостоятельно заниматься оснащением своего рабочего места, решать вопросы ремонта производственного оборудования, поиска ресурсов и т. п.), то компетентность этой локальной системы отношений снижается.

А как же иначе? Ведь при этом регулярный характер управления заменяется суррогатным . Организация (в т. ч. каждого индивидуального участка работы) – это управленческая функция. Компетентно ее может осуществлять только тот, кто учился управлению и имеет соответствующий конструктивный опыт.

В этом плане с исполнителя-то какой спрос? Поставленный перед необходимостью самому добывать себе инструменты (а подчас – и самому себе определять задание на рабочий день), он будет искать выход из ситуации не как положено по правилам менеджмента, а как он умеет, как ему представляется целесообразным.

Это и есть замена регулярного качественного управления неизбежно менее качественным суррогатом. Происходит перекладывание части компетенции на заведомо некомпетентного партнера. А это – прямой путь к кризису в производственных отношениях.

Только представим себе на элементарном примере, к каким деструктивным последствиям может привести, скажем, отсутствие… бумаги для принтера или «зависание» компьютера у исполнителя документов.

Если регулярное снабжение этого служебного участка бумагой (или кураторство над ним, закрепленное за конкретным IT-специалистом) не предусмотрено – будет потеряно рабочее время, ухудшится психоэмоциональное состояние работника, принужденного выпрашивать бумагу у коллег или умолять вечно занятого инженера снизойти до столь «незначительной» проблемы. Возникнет напряжение у всех, кого этот терпящий бедствие работник будет «доставать», мешая сосредоточиться на чем-то своем. И все это – из-за сущего пустяка. Что же говорить о гораздо более сложных управленческих ситуациях! В общем, управление должны осуществлять не исполнители, а управленцы. Каждый – на своем уровне.

Тактический уровеньуправления не связан с оперативно возникающими – «то одно, то другое» – обстоятельствами и с организацией труда непосредственных исполнителей. Он выше этого. Его цель – привести возможности компании в состояние, обеспечивающее достижение стратегических результатов. Иными словами, управленцы-тактики должны выстроить оптимальный режим реализации целей, поставленных перед компанией. Эти общие (стратегические) цели определяются на вышележащем уровне управления, а их наиболее эффективное воплощение в жизнь – компетенция тактического уровня.

Если продолжить пример с транспортировкой грузов автомобилями, то в компетенцию руководителя тактического уровня не входит выбор грузоотправителей (поставщиков, продавцов) и грузополучателей (покупателей, дистрибьютеров), и, тем более, характера перевозимых грузов – это прерогатива стратегов. А вот определение необходимого количества и параметров автомашин, построение системы их технического обслуживания и эксплуатации, кадровое обеспечение этого направления деятельности – их прямые обязанности.