Виктор Пономаренко - Практическая конфликтология [от конфронтации к сотрудничеству] [litres]

Мы все печемся о создании каких-то социальных институтов, которые когда-нибудь («после дождичка в четверг») обеспечат всем нам благоустроенность и защищенность, как-то не предполагая, что наиболее естественно было бы возложить эту роль на профессиональные организации, членами которых является большинство населения.

Ситуация проста: все потребности человека (биологические, в социальном окружении и статусе, в самоактуализации и самореализации), которые он не в состоянии удовлетворить за счет внутренних условий его производственной организации, он будет вынужден удовлетворять на стороне, в других организациях, куда он понесет изъятый из производства ресурс.

Отсюда вывод: чем больше организация приспособлена для удовлетворения потребностей индивида, тем больше шансов у нее превратиться в реципиента ресурсов и не стать донором.

Собственно, постоянно поддерживать производственную организацию в таком – референтном для ее участников – состоянии и есть главная задача менеджмента.

Уповая на силу денег, но не принимая мер к повышению компетентности своих подчиненных, руководитель оплачивает из общего кармана свои профессиональные ошибки. Он тем самым готовит почву для конфликта, который со временем эту организацию уничтожит.

Однако, учитывая современное состояние общественных отношений, полностью избежать «утечки» средств фонда заработной платы «на сторону», в другие организации, не удастся. Эти самые «другие» организации – магазины, учебные, медицинские и спортивные учреждения, салоны красоты, курорты, рестораны, казино и ипподромы – непременно изымут часть денег из карманов работников [66]. Поэтому забывать о зарплате даже в идеально, с управленческой точки зрения, выстроенной организации нельзя.

Уровень заработной платы должен быть таким, чтобы позволить работнику за рамками организации, во взаимодействии с другими социальными группами (соседи, семья, сервисные организации и др.), чувствовать себя вполне компетентным, т. е. способным поддерживать взаимовыгодные отношения в своей социальной страте.

Принадлежность человека к социальной страте определяется в т. ч. его формальным должностным уровнем. Т. е. топ-менеджер компании должен иметь возможность вести образ жизни, соответствующий (установленный общественной традицией) для лиц его уровня. Иначе он потеряет часть своей социальной компетентности и, как следствие, утратит важную мотивацию к труду в данной организации.

Иными словами, нужно стремиться обеспечить работнику не определенный уровень заработной платы, а определенный уровень жизни [67].

Постскриптум.Судьба анализируемой, хотя, по понятным причинам не называемой нами компании была предрешена. Осознав, что причины нарастающих как снежный ком конфликтов кроются в некомпетентности управленцев, ее владельцы сменили всю верхушку менеджмента. В том числе снял с себя обязанности генерального директора и один из ее ключевых совладельцев, осознав, к чести его будет сказано, свою недостаточную профессиональную состоятельность.

К управлению бизнесом (вероятно, временно, но все же) была привлечена одна из специализирующихся на этом компаний. Именно в такой форме был дан ответ на последний вопрос универсальной формулы: «Как использовать потенциал «сильного» партнера (в данном случае владельцев-идеологов и лоббистов бизнеса), чтобы устранить причину некомпетентности «слабого» (топ-менеджмента)?»

Не знаю, какую роль сыграло в этих решениях мое скромное заключение, но думаю, что мой голос влился в хор других экспертных «голосов», вынесших один и тот же вердикт: управление компанией изобилует элементарными ошибками.

Выражаюсь несколько неопределенно потому, что после вынесения мной заключения об организационно-управленческом состоянии компании ее руководство взяло длительную паузу. Вероятно, на обдумывание сложившейся ситуации. Затем произошло то, о чем я уже сказал.

Увы, к моменту принятия этих мер несколько наиболее квалифицированных сотрудников компании уволились и нашли себе работу в организации-конкуренте.

Жаль, что время для реорганизации управления без устранения от дел действующего топ-менеджмента было упущено и сил на это не нашлось. Я бы рекомендовал поступить иначе, не выдавливая «слабого» партнера, а развивая его до состояния «сильного».

Любые увольнения – признак все той же управленческой немочи. По-хорошему, нужно было после объективной оценки недостатков организационного характера и уровня профессионализма руководящих кадров компании осуществить ряд мероприятий, известных любому HR-менеджеру: обучение, частичную ротацию персонала (разумеется, внутри рационально реорганизованной системы производственных отношений).

Если при перераспределении областей ответственности между работниками компании выяснилось бы, что существуют «минус-компетенции», то нужно было бы узаконить (регламентировать) эти участки труда и осуществить дополнительный наем персонала. И вот здесь не надо бояться потратиться на зарплату.

Самая деструктивная по своим последствиям форма сокращения фонда оплаты труда – отказ от найма необходимых организации работников. Ведь никакое материальное стимулирование тех, кто при этом вынужден будет выполнять несвойственные ему дополнительные обязанности по «минус-компетенции», не даст положительных результатов.

На повышение заработной платы работникам, объективно неспособным справиться с наваленным на них объемом работы и хронически перегруженным, уйдет не меньше средств, чем на финансирование дополнительной должности.

А если даже арифметически больше, то в случае оплаты труда квалифицированного сотрудника, подготовленного к выполнению хорошо знакомого ему круга производственных заданий, эффективность этих финансовых вложений будет несоизмеримо выше, чем бросание денег в бездонный колодец некомпетентности. Об этом следует помнить.

Вопросы и задания на внимание и понимание:

1. Каковы наиболее распространенные причины некомпетентности работников производственной организации? Как их можно классифицировать?

2. Какого рода мероприятия следует провести, чтобы предотвратить конфликты в производственном коллективе, вызванные нереализованностью работников?

3. Какую роль в предотвращении производственных конфликтов могут сыграть мероприятия (тренинги и т. п.) по т. н. «командообразованию»?

4. Попробуйте применить «универсальную формулу» в работе по устранению реального производственного конфликта.