Олег Матвейчев - Уши машут ослом [2-е издание]

Вирулентность

Вирус, хоть и является программой, противоположен системе. И противоположен не потому, что «программу можно использовать для пользы, а можно для вреда», а по своей сути. Вирус – это атомарная вещь. Он паразитирует на больших программах, присоединяясь к клеткам тела, к командам программы, он разрушает то и другое.

Пирамиды сегодня разрушаются. Разрушаются вирусами, точечными ударами, которые путают направление сигналов, идущих сверху вниз и снизу вверх. Вирус перенаправляет сигнал, вирус действует и в горизонтальном плане (в отличие от вертикальной пирамиды). Сеть, горизонтальное сплетение интеракций похожи на паутину, на грибницу (то, что Ж. Делёз называл ризомой), вот на что похожа сегодня управленческая структура (если ее можно так назвать).

Уже М. Фуко посвятил немало страниц крушению представлений о власти как о пирамиде. Власть распылена, власть повсюду, где есть односторонние отношения, где есть маркировка. Сегодня о неэффективности пирамид в управлении заговорил даже футуролог О. Тоффлер, который всегда все узнает последним и тогда, когда это стало настолько очевидным, что не заметить нельзя. Кризис в Японии и, самое главное, кризис в России были вызваны слишком уж корпоративным, пирамидальным подходом к управлению. В индустриальную эпоху пирамида была эффективна, она резко снижала трансакционные издержки. Форд все комплектующие для своих машин производил сам. Сегодня их получают из 15 стран мира. В начале века паровоз состоял из 300 деталей. Сегодня даже в автомобиле стоит больше вычислительной техники, чем в ракете «Аполлон», высадившейся на Луну. Поэтому раньше все было легко спланировать, назначить ответственных за функционал и дальше – каждый день «с утра – летучка», «днем – по цехам», а «вечером – подведение итогов».

Однако в современном мире трансакционные издержки при производстве огромны, но приходится на них идти, так как спланировать уже ничего нельзя. В 1970-х годах Госплан СССР трещал по швам от нагрузок. При этом наша дурная пропаганда внушала людям, что «у нас слишком забюрократизированное государство». На самом деле бюрократов надо было в три раза больше. Главным героем 1970–1980-х стал приветливый кавказец с букетом цветов, шоколадкой для секретарши и коньяком для шефа. Снабженец. Их нанимали на заводы «втемную», оформляли простыми рабочими. Любым способом выходили из положения менеджерского голода. Нам бы это признать и начать менеджерскую революцию нового типа – а вместо этого продолжали закручивать гайки. Все эти снабженцы наладили связь с цеховиками, начала разрастаться теневая экономика (страной управляли кланы из теневиков, цеховиков и партработников, – днепропетровский, московский, свердловский, краснодарский, кланы союзных республик), которая к концу 80-х уже очень хотела легализоваться и открыто получить власть в обществе, которой она обладала тайно. И это произошло. Теневые капиталы 1970–1980-х, а также средства бюджета, которые контролировали ставленники этих теневиков во власти, стали основой для первых покупок в период приватизации. Дальше предприятия обжимались, а деньги увозились за рубеж. Вот и весь «экономический базис» нашей перестройки.

Вместо того чтобы дать предприимчивым людям работать в 70-х годах, их загнали в подполье, но загнанный в подполье талант в итоге все равно выбирается наружу и загоняет в подполье всех остальных.

Параллельные процессы шли и идут в Японии – в стране с менеджментом, похожим на советский. В свое время они сделали «японское чудо», но с 1990-х годов у них отмечается перманентный кризис. Хваленая японская корпоративная культура дала сбой в нашем новом антипирамидальном, атомарном, вирусном мире.

Сегодня процветают всевозможные консалтинговые и маркетинговые фирмы, обеспечивающие трансакции в основном на горизонтальном уровне. Более того, уже само понятие «фирма» устаревает – есть просто индивиды, работающие самостоятельно и собирающиеся для реализации локального проекта. Закончен проект – все опять разбежались. Японцы гордились «пожизненным наймом», а сегодня в США средний американец меняет работу 15 раз в жизни (для некоторых профессий – до 160 раз).

Консультанты в России одними из первых начали осваивать подобный способ действия. На выборы съезжались одиночки со всей страны. Закончился проект – все уезжали. Но и здесь часто по старинке пытаются строить пирамиду. И проваливаются. Одним из первых новаторов в этой области был политик из Свердловской области А. Баков, который, баллотируясь в губернаторы Курганской области, применил новейшую методику. Область была разбита на районы, районы отданы разным командам. Все были со своими проблемами, все конкурировали между собой. Центральный штаб – пять человек. Баков к концу кампании имел рейтинг до 70 %, но, к сожалению, был снят Верховным судом за невыполнение ценза оседлости.

Есть и примеры, которые были у всех на виду, даже, можно сказать, просто лезли в глаза. Это Чечня. Как получается, что 3 тысячи боевиков могут противостоять 30 тысячам федералов? Тактика боевиков – это тактика вируса, федералы же традиционно пирамидальны. Самая эффективная часть у федералов – это разведгруппы, то есть группы, действующие по принципу тех же вирусов. С вирусом невозможно справиться, так как пока сигнал дойдет до верхушки пирамиды, будет обработан и спущен вниз – налетчики уже в другом месте. Координация усилий вирусов не производится. Они функционируют по принципу ризомы-грибницы. Каждый человек на своем месте владеет всей полнотой идеологии, стратегии и тактики. Нет «делегирования полномочий», нет субординации, нет «военной тайны», известной на верху и неизвестной внизу.

К. Нордстрем и Й. Риддерстрале в своем бестселлере «Бизнес в стиле фанк» приводят пример универсама, который страдал от воровства покупателей. Руководство наняло крутого спеца по охране. И что? Воровство увеличилось. Теперь каждый рассуждал так: раз за это кто-то отвечает, значит, это не мое дело, и сотрудники расслабились. Вывод: менеджерский подход, где есть функционалы и иерархия знаний и компетенции, уже не годятся. Жизненно важные для компании вещи должны быть достоянием каждого сотрудника. Это же касается и выборных и военных кампаний.

Б. Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли» говорит как раз о том, что интерпретация кампании позволяет рядовым ее членам иметь полный доступ ко всей документации кампании и в своем месте принять нужное решение, не спрашивая руководство. Поэтому один боевик стоит десяти наших солдат, он самостоятельный атом, знающий, что, зачем и как он делает.