Джек Нэшер - Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Альбукерке, Нью-Мексико, 1977 год. Первый день Мириам Лубов на новой работе; она устроилась в качестве офис-менеджера. Молодая, не соблюдающая общепринятых условностей компания произвела на нее довольно-таки сумбурное впечатление, и Мириам еще не познакомилась со своим боссом, который наверняка уехал в командировку. Когда она сидела за своим столом, парень с растрепанными волосами, в джинсах и кроссовках, ворвался в комнату, направился прямо в кабинет начальника, ни слова не сказав Мириам, и даже проследовал в святая святых – компьютерный отсек. Мириам в тревоге побежала в соседний отдел: как ей вести себя с этим парнем, который ведет себя так, словно он тут хозяин? «Вообще-то, – ответил ей коллега, – так оно и есть. Это ваш босс. Президент компании» [39] Iconic Albuquerque (2008). . Как же звали этого парня? Билл Гейтс. Он управлял компанией, название которой в то время писалось как «Micro-Soft», и управлял весьма успешно. Через несколько лет Microsoft переехала в Сиэтл, где она значительно расширилась и где ей в скором времени предстояло принять посетителей, которые изменили здесь всё.

По словам Стива Балмера, на тот момент менеджера Microsoft, это были очень необычные посетители, и их визит был сродни тому, «как если бы королева заглянула на чай… как если бы Папа римский пришел за советом… как если бы нас посетил сам Господь» [40] The Triumph ofthe Nerds (1996). .

В тот день здесь побывала команда менеджеров International Business Machines (IBM) – неоспоримого лидера компьютерной индустрии в то время. Но эта команда состояла не из старших сотрудников – то была группа амбициозной молодежи с секретным поручением, которому суждено было произвести революцию: компьютер для частного пользования – персональный компьютер. «Отдельному человеку компьютер дома ни к чему», – сказал несколькими годами ранее Кен Олсен, один из пионеров индустрии, выражая господствовавшую тогда точку зрения. Но ветер переменился, и IBM хотела быть в авангарде революции.

IBM нужна была операционная система, которой смогли бы пользоваться рядовые потребители [41] Известно несколько версий этой истории; приведенная здесь кажется наиболее правдоподобной. Эванс [H. Evans (2004)] в своем рассказе опирается на автобиографию Килдалла (так и не опубликованную), работу над которой тот завершил незадолго до своей смерти в 1994 году [Hamm & Greene (2004)]. . Лидером рынка являлся Гэри Килдалл со своей операционной системой CP/M, продавший почти 600 тысяч лицензий – по тем временам невероятное количество. Килдалл считался одним из самых многообещающих специалистов в своей области, несмотря на то что общаться с ним было трудно и довольно скучно. Первоначально он назвал свою компанию «Межгалактические цифровые разработки» (Intergalactic Digital Research) и только после долгих уговоров жены опустил слово «Межгалактические».

Сотрудники IBM, на которых Килдалл не произвел впечатления, обратились к Биллу Гейтсу. Но и он сначала не слишком-то вдохновил их: «Мы приехали туда часа в два и ждали у входа, – вспоминает менеджер IBM Джек Сэмс. Потом вышел этот парень, чтобы проводить нас в кабинет мистера Гейтса. Сначала я решил, что он курьер, но, конечно, это был Билл».

Чтобы не выглядеть слишком официально во время следующей встречи, сотрудники IBM оделись более непринужденно – в джинсы и футболки, но на сей раз Билл Гейтс встретил их в костюме-тройке и при галстуке – он явно очень старался. И не зря: он заключил сделку, заложив основание самого крупного в мире состояния.

Двадцатичетырехлетний Гейтс, не окончивший колледж, владелец мелкой компании, одержал победу над доктором Гэри Килдаллом, выпускником Массачусетского технологического института, лидером рынка и звездой индустрии. Но как же именно? Гейтс убедил Джека Сэмса и менеджеров IBM в своей компетентности. Для второй встречи он выбрал элегантный костюм, но решающим фактором оказалось нечто иное: он покорил IBM своей уверенностью в том, что может предоставить им первоклассную операционную систему [42] Schuman (2008), p. 62. .

Однако существовало одно маленькое затруднение: у Гейтса ни в запасе, ни даже в проекте не было никакой операционной системы. Но его это не сильно беспокоило, пока команда IBM не покинула офис. Тогда он быстро нашел программиста, которому за несколько недель и за небольшие деньги поручил сконструировать такую систему на основе разработок Килдалла – по современным понятиям, пиратскую копию. Можно сказать, весьма посредственную. Программист, очевидно, сознавал недостатки системы, иначе не назвал бы ее Quick and Dirty Operating System (QDOS) – «быстрой и грязной операционной системой». Гейтсу название явно понравилось, но он решил убрать букву Q : так родилась DOS, а точнее MS-DOS (Micro-Soft-DOS).

Эта история показывает, что не требуется ни роскошного офиса, ни солидной внешности, ни громкого имени, чтобы убедить в своей компетентности тех, кто принимает решение. У Билла Гейтса под рукой не было даже какого-то выдающегося продукта – у него вообще ничего не было, но он обещал грандиозный результат, а затем сделал то, что мог бы сделать каждый: нашел кого-то, кто вместо него выполнил сто процентов работы. Но главное, он знал, как поднять уровень ожиданий IBM, и оправдал его.

Каждый день перед вами ставят определенные задачи: если вы менеджер по продажам, вы должны обеспечить динамичные продажи; если юрист – составлять контракты; если консультант – разрабатывать эффективные стратегии. Теперь уже должно быть очевидно, что оценка вашей работы зависит не только от ее качества. На самом деле ключевую роль играет ваше восприятие собственных способностей. Но на какой результат вы должны рассчитывать, чтобы вас посчитали компетентным?

Может быть, следует с самого начала умерить ожидания и проявить благородную сдержанность? Скромность украшает, с этим не поспоришь [43] Eagly & Acksen (1971). . И разве не оказывается приятным сюрпризом, когда человек в конечном счете справляется со своей задачей лучше, чем от него ожидали, – обещая меньше, а делая больше? Однако, согласно распределению вероятностей Гаусса, наиболее вероятными являются среднестатистические прогнозы, а в нашем обществе высоко ценится точность [44] Tedeschi, Schlenker & Bonoma (1971). . Или следует проявить необычайную самоуверенность и предсказать блестящий результат? Конечно, в последнем случае вы рискуете показаться хвастливым.

Американские психологи Барри Шленкер и Марк Лири исследовали этот вопрос в необычайно интересной, но почти неизвестной работе, в которой проанализировали как раз влияние личных прогнозов на впечатление о компетентности [45] Schlenker & Leary (1982). . Испытуемым дали какое-то произвольно выбранное задание, но прежде, чем они приступили к его выполнению, их попросили оценить предполагаемый результат по пятибалльной шкале – от «очень хорошо» до «очень плохо». Сторонние наблюдатели зафиксировали эту предварительную оценку. Затем участники должны были выполнить задание. Когда выяснилось, насколько хорошо или плохо они с ним справились, наблюдатели оценили компетентность испытуемых. Можно подумать, что их оценивали исключительно исходя из успешности выполнения ими задания: если они выполнили его хорошо, считалось, что они действовали компетентно, если нет – следовало полагать, что они действовали менее или даже вовсе не компетентно. Но картина получилась другой: оценка компетентности определялась не только результатами выполнения задания, но в значительной степени и изначальными прогнозами участников.