Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

«Публичные выступления и определенный статус в медиа обнажают нашу худшую сторону, — поделился Тедлок во время нашей беседы. — Ты не хочешь расстроить аудиторию, поэтому стараешься максимально быстро выдать ответ». Прославленный эксперт уверен, что видит мир более ясно, чем остальные, и не склонен прислушиваться к чужому мнению и рассматривать альтернативные точки зрения. Тедлок предостерегает, что стремление пойти на поводу у своего эго лишь подпитывает чувство собственного превосходства, что, в свою очередь, увеличивает шансы совершить ошибку, даже не заметив этого. Не говоря уже об отсутствии желания учиться на них.

Как быстро мы начинаем мнить себя экспертами и ошибаться из-за этого? Нужно ли для этого вести собственную программу на CNN или удостоиться заметки в Wall Street Journal? Или это может произойти на любом уровне успеха? Чтобы найти ответ, попробуйте пройти небольшой тест [51]:

Сначала оцените свою компетенцию в области управления собственными финансами по шкале от 1 до 7. Затем по той же шкале оцените свое понимание следующих терминов:

Налогообложение;

Кредит с фиксированной ставкой;

Жилищное кредитование;

Предварительная тарификация акций;

Пожизненное страхование;

Индивидуальный пенсионный счет;

Аннуилизированный кредит;

Кредитная ставка;

Инфляция;

Фонд прямых инвестиций;

Передача прав на ценные бумаги;

Выход на пенсию;

Фиксированное обложение налоговых отчислений;

Револьверный кредит.

В 2015 году исследователи из университетов Корнелла и Тулейна проанализировали результаты этого теста, который 100 участников выполнили с домашних компьютеров. Правда, они «забыли» предупредить респондентов, что три термина из этого списка (предварительная тарификация акций, аннуилизированный кредит и фиксированное обложение налоговых отчислений) — плод воображения ученых. Но многие участники заявили, что знакомы с этими понятиями. Интересно, что именно они высоко оценили свою финансовую грамотность в первом вопросе теста.

Не стоит забывать, что участники не ставили перед собой цель обманом впечатлить исследователей — они проходили тест в спокойной домашней обстановке. Но их мозг заставил их самих поверить в несуществующие термины, чтобы защитить свой мнимый статус эксперта. Подобные тесты с понятиями из биологии, литературы, философии и географии показали схожие результаты.

Проблема самоуверенности и узости мышления причиняет еще больше неудобств в областях, в которых мы считаем себя экспертами, потому что мы привыкли ожидать от себя большего. Многие исследования обнаружили феномен, который часто называют «эффект лучше среднего». Например, 93 % американских водителей уверены, что их навыки вождения выше среднего. Даже водители, которые в момент опроса восстанавливались после аварии, в которой сами же были виноваты! 87 % студентов MBA Стэнфордского университета уверены, что они способнее других студентов. А в одном британском исследовании заключенные посчитали себя более порядочными, честными и нравственными, чем средний житель [52].

Возможно, не так опасно полагать, что мы знакомы с несуществующим термином «предварительная тарификация акций». Но что произойдет, если мы будем так же уверены в понимании своего продукта или нашей аудитории?

Какой вред может причинить «эффект лучше среднего», когда руководители оценивают конкурентоспособность своего предложения? Или когда инвесторы теряют бдительность, будучи совершенно уверенными в своих действиях и решениях? Инвестиции в наше эго будут снова и снова питать нашу самоуверенность.

«Мы развиваемся с бешеной скоростью, — сказал Джимми Кейн в интервью New York Times в 2003 году. — И я даже представить себе не могу, что мы можем сделать еще лучше». Пять лет спустя Кейн потерял 95 % своего миллиардного состояния и стал одним из 25 виновников финансового кризиса 2008 года по версии журнала Time. Кейн был управляющим директором Bear Stearns, когда компания впала в глубокий кризис [53].

Помните Nokia? Когда Apple представила первый iPhone, доля рынка финского гиганта достигала немыслимых 47 %. Увидев iPhone, инженеры Nokia рассмеялись в голос — они считали, что аккумуляторам их смартфонов нет равных. Такой же реакцией они встретили появление телефонов-раскладушек — кто вообще будет в состоянии открыть их одной рукой? Когда Стивен Элоп вошел в должность CEO Nokia в 2010 году, компания выглядела удручающе. Его первым же посланием команде было «умерьте спесь». «За последние шесть-семь лет было множество примеров, когда Nokia просто игнорировала новые тренды, свято веря в то, что они лучше знают рынок, — поделился Элоп. — И это много лет разрушало компанию». К сожалению, Элоп пришел слишком поздно, чтобы спасти компанию от экстренной продажи Microsoft [54].

Не так просто защитить себя от «эффекта лучше среднего», когда наш авторитет, будем откровенны, основан на уверенности в том, что мы выше среднего. Разве мы, как лидеры, не должны превосходить остальных? Когда Наяр унизительно дергался перед аудиторией, он хотел повлиять только на одного зрителя — свое эго. Но как насчет его сотрудников? Когда компания находится в шатком положении, разве подчиненные не хотят видеть перед собой смелого, уверенного, непогрешимого лидера? Не настолько сильно, как это может показаться на первый взгляд. Существует множество доказательств того, что открытость и любознательность ценятся больше, чем мгновенные ответы на волнующие вопросы. Многочисленные исследования показали, что руководители, уверенные в собственном превосходстве, более склонны к рискованным инвестициям, тратят больше средств на закупку оборудования, действуют непоследовательно и приносят нестабильный результат. В довершение всего у них не самые лучшие отношения со своими менеджерами.

Эти данные могут объяснить рост уважения к «скромным» лидерам, которые склонны полагаться на эксперименты, а не на свою экспертизу. Вместо того чтобы заставлять своих подчиненных чувствовать себя брошенными и растерянными, они вовлекают их в процессы и демонстрируют более высокие показатели лояльного отношения к себе среди сотрудников, говорится в исследовании Университета Вашингтона и Университета штата Нью-Йорк в Буффало [55]. Подобное отношение к руководству чаще всего влечет за собой высокий результат деятельности подчиненных. Когда Harvard Business Review спросил своих авторов, кого они могут назвать своим гуру, чаще всего всплывало имя Питера Друкера, на втором месте оказался Джим Марч из Стэнфорда. Марч посвятил много лет исследованию и публикации статей на тему поведенческой экономики, психологии менеджмента и статистики. Тяга к экспериментам привела его к литературе, поэзии и созданию фильмов. Несмотря на то что ведущие топ-менеджеры мечтают получить его совет, он так описывает то, что хочет им сказать: