Мартин Ланик - Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день

Результаты наблюдения превзошли все ожидания: вчерашние беспечные ездоки, отправляясь в путь, не только начали чаще пристегиваться, но некоторые даже стали чаще включать поворотники {7} . О поворотниках никто им не напоминал, однако привычка пристегиваться привела к развитию другой привычки, относящейся к безопасности вождения. Как это произошло?

Ответ кроется в механизме взаимосвязи двух поведенческих моделей. Условно разделим манеру вождения на две противоположные: опасную и безопасную. Ремни безопасности, как и вовремя включаемый сигнал поворота, относятся ко второй. Пусть специфика действий и различается, но суть их сходна, следовательно, когда вы практикуете одно действие из категории, оно неминуемо влияет на ваше поведение и влечет за собой появление родственных привычек. Заметьте, кстати: водители не бросили курить, не стали приверженцами здорового питания или, например, постоянными посетителями спортзала. А ведь это тоже забота о собственной жизни и здоровье. Однако по смыслу эти привычки относятся к разным концептуальным группам, и, даже всегда пристегиваясь в машине, вы, к сожалению, вряд ли распространите свой навык на вдумчивый выбор еды или оздоровительный спорт. Это важный аспект ключевой привычки: она касается только одной группы поведенческих моделей и не распространяется на все сферы жизни.

За несколько десятилетий до «перевоспитания» разносчиков пиццы психологи из Стэнфордского университета обнаружили, какой процесс включает взаимосвязь между привычками. Исследователи под видом волонтеров прошлись по домам в пригороде Стэнфорда, убеждая владельцев разместить у себя на лужайке гигантский и довольно уродливый билборд с призывом: «Соблюдайте правила дорожного движения!». Просьба заведомо нелепая: щит был так велик, что загораживал дом, поэтому неудивительно, что многие отказывались.

Многие, но не все. Некоторые домовладельцы согласились и предложили свои газоны для установки билборда. Полагаете, их отличала какая-то иная, более глубокая степень гражданской ответственности по сравнению с соседями? Все намного прозаичнее. Двумя неделями раньше этих людей посетила другая команда «волонтеров» из той же исследовательской группы и убедила поставить на лужайке небольшой аккуратный плакат, высотой всего восемь сантиметров, с тем же призывом. Хозяева легко согласились, не помышляя, как это повлияет на их будущее решение — позволить водрузить громоздкий билборд на лужайке перед своим домом {8} .

Причина их возросшей даже в ущерб собственному комфорту гражданской ответственности — в изменении самооценки. Выразив готовность к одному маленькому акту на пользу общественного блага, люди стали иначе воспринимать себя. С этого момента они почувствовали себя пропагандистами безопасности вождения, и теперь для них было естественно идти дальше по пути, который совпадал со сложившейся у них самооценкой.

Схожий принцип развития мы наблюдаем и в истории с развозчиками пиццы. Как только они выработали привычку пристегиваться, они стали ассоциировать себя с группой людей, для которых безопасность на дороге приоритетна. Изменилось мировоззрение — изменились и поведенческие модели.

Не стоит недооценивать могущество привычки, какой бы ничтожной она ни казалась на первый взгляд. Начав практиковать одно из упражнений-пятиминуток Формулы, не удивляйтесь, что ключевая привычка, над созданием которой вы работаете, запускает по цепочке сопутствующие поведенческие модели. То, что начиналось для Джона как простое упражнение на проявление участия и внимания к окружающим, в итоге повлияло на все его лидерские качества. Разговаривая, а не только отдавая приказы, он открыл в себе способность преодолевать сопротивление людей, увлекать своими идеями, вести переговоры, консультировать, обучать и направлять сотрудников. Все это — результат одной цепочки, основу которой заложила ключевая привычка — проявлять участие и искренне интересоваться тем, что тревожит окружающих.

Изменилось и его самовосприятие. Он почувствовал, что действительно завоевал авторитет, к чему всегда стремился. И это тоже послужило толчком для запуска цепной реакции, благодаря которой стали развиваться другие лидерские навыки. Практикуемое день за днем внимание к людям помогло проявиться новой стороне личности, и новое самовосприятие стало основой для укрепления его лидерского потенциала.

Итак, думаю, уже очевидно, что для создания цепочки нужных нам привычек необходимо найти ту, которая ее запустит, то есть ключевую. Какой бы невероятной ни казалась открывающаяся перспектива, она тем не менее вполне достижима. Доставщики пиццы, приучившие себя пристегиваться в машине, самостоятельно и без напоминания начали включать сигнал поворота. Мотивация для создания одной, но ключевой привычки активизировала совершенствование их поведения в области безопасности, улучшив ситуацию на дороге не только для них, но и для других участников движения.

Частью исследования, которым занималась несколько лет моя группа, было установление взаимосвязи между двадцатью двумя основными лидерскими навыками и поиск поведенческих микромоделей, имеющих высокий шанс стать главенствующей привычкой и запустить цепь изменений. Как вы помните, мы наблюдали около восьмисот руководителей по всему миру, оценивали систему их поведения и на основании статистического анализа вывели, какие из микромоделей сильнее всего коррелируют с остальными двадцатью двумя навыками. Сильная позитивная корреляция между двумя навыками говорит о том, что, практикуя один из них, мы с большой долей вероятности автоматически запускаем развитие второго, родственного ему. Что и указывает на главенствующую роль первого навыка.

Дальше с помощью факторного анализа мы наметили группы, навыки внутри которых были связаны друг с другом теснее, чем с навыками из других групп. Были выделены две равнозначные категории: фокус на достижении целии фокус на людях, на команде.

Разделение лидерства на два течения — тех, кто ориентируется на выполнение поставленной задачи, и тех, кто в первую очередь учитывает человеческий фактор, — не наше изобретение и не новая тенденция. Еще в 1955 году психологи из Университета Огайо на основе наблюдений пришли к выводу: одна часть лидеров озабочена достижением результатов, в то время как внимание другой сосредоточено на людях. Лидеры первой группы склонны к жесткой структуризации команды, планированию и организации рабочего процесса. Они четко отслеживают сроки, умеют продвигать процесс и подталкивать сотрудников, контролируют их прогресс в работе. А руководители, ориентированные на людей, как правило, сосредоточены на поддержке и развитии своих сотрудников, внимательны к ним и умеют их мотивировать {9} .